営業プロセスとは、顧客との契約が成立するまでの最初から最後までの一連の流れのことだ。営業プロセスを可視化することで、「営業課題の把握」、「営業戦略の立案」、「営業効果の把握」、「BtoBマーケティングの改善」などに役立つ。
そこで、本記事では、営業プロセスを可視化する方法、標準化する方法について解説する。営業に伸び悩んでいる人や、現状の営業活動の状況を正しく把握したい人は本記事の内容を参考にしてほしい。
営業プロセス（セールスプロセス）とは
営業プロセスとは、顧客との契約が成立するまでの最初から最後までの一連の流れのことだ。一般的なBtoBの営業プロセスを図解化すると下記図のようになる。
一般的なBtoBの営業プロセス
上記は一般的なBtoBの営業のプロセスであり、BtoB企業であれば、ほぼ当てはまるプロセスと言える。
なぜ営業プロセスという考え方が必要なのか。それは、営業活動は単発の行動ではなく、見込み客の獲得から受注、顧客維持までがつながった一連の活動だからである。
営業の成果は、営業担当者個人の力量だけで決まるものではない。どの段階で何を行い、どこで見込み客が離脱し、どこを改善すべきかを整理しなければ、営業全体の最適化は難しい。だからこそ、営業活動をプロセスとして捉え、工程ごとに役割や目的を明確にすることが重要になる。
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①見込み客の獲得
見込み客の獲得とは、自社の商品やサービスに関心を持つ可能性がある企業や担当者と接点を作るプロセスである。この工程では、オンライン・オフラインあらゆる手段を通じて、将来的に商談や受注につながる相手を集めることを目的とする。つまり、営業活動の入口を作る工程だと言える。
このプロセスで重要なのは、単に数を集めることではなく、自社に合う見込み客を獲得することだ。たとえば、問い合わせ件数が多くても、自社の対象顧客とずれたリードばかりでは、その後の商談化や受注につながりにくい。したがって、ターゲット企業の業種、規模、課題感、導入可能性などを踏まえて、質の高い見込み客を集める視点が欠かせない。
また、獲得した見込み客の情報が十分に整理されていないと、次工程である育成や商談化につなげにくくなる。そのため、接点を作るだけでなく、誰がどのような関心を持っているのかを記録し、次につながる形で管理することが重要である。
②見込み客の育成
見込み客の育成とは、すぐに商談や受注に至らない見込み客に対して、継続的に情報提供や接点づくりを行い、検討度を高めていくプロセスである。BtoBでは、問い合わせや資料請求があったからといって、すぐに導入検討が始まるとは限らない。そのため、メール配信、ホワイトペーパー、セミナー、事例紹介、動画などを通じて関係を深め、将来的な商談化につなげることが必要になる。
この工程の目的は、見込み客の購買意欲や理解度を高めることだけではない。どの見込み客が今後商談に進みそうかを見極めることも重要な役割である。たとえば、メールをよく開封している、複数の資料をダウンロードしている、セミナーに参加したといった行動は、関心の高まりを示すサインになり得る。こうした情報をもとに、営業が優先的に接触すべき相手を判断しやすくなる。
そのためには、一方的な情報発信になってはいけない。見込み客の立場から見れば、興味のない情報ばかり届けば逆効果になる。また、育成のゴールが曖昧だと、どの段階で営業へ引き渡すべきか分からなくなるため、商談化の基準をあらかじめ持っておくことも大切である。
③商談化
商談化とは、育成した見込み客や新たに獲得した見込み客に対して、具体的な提案やヒアリングの場を設け、営業案件として進めていくプロセスである。顧客の課題、導入背景、検討状況、予算感、決裁構造などを確認し、自社が提案すべき相手かどうかを見極めながら、受注に向けた対話を進めていく。
BtoB営業では、表面的な興味だけで商談しても、「決裁権がない」「導入時期が遠い」「課題が曖昧」といった理由で失注しやすい。そのため、商談の場では、顧客の本当の課題や導入条件を把握し、案件の質を見極める視点が欠かせない。
注意点としては、早すぎる商談化と遅すぎる商談化の両方に気をつけるべきである。十分に検討が進んでいない相手を無理に商談化しても、受注確度は上がりにくい。一方で、関心が高まっている相手への接触が遅れると、競合に先行される可能性がある。したがって、見込み客の温度感を適切に見極め、最適なタイミングで商談へ進めることが重要となる。
④受注
受注とは、商談を経て顧客が自社の商品やサービスを正式に選定し、契約や発注に至るプロセスだ。営業活動の中でも、成果が直接数字に表れる重要な工程と言えるだろう。
注意点は、価格や条件の交渉だけに意識を寄せすぎないことだ。受注直前の段階では、顧客が何に不安を感じているのか、誰が意思決定に関わっているのかを正確に把握することが重要になる。
また、受注を急ぐあまり、顧客理解が浅いまま契約してしまうと、導入後のミスマッチや早期離脱にもつながりかねない。そのため、受注はゴールであると同時に、長期的な関係のスタートでもあるという視点が不可欠だ。
⑤顧客維持
顧客維持とは、受注後の顧客に対して継続的なフォローを行い、契約継続だけではなく、追加受注（アップセルやクロスセル）、紹介案件の獲得などにつなげていくプロセスである。BtoBでは、一度受注して終わりではなく、その後の活用支援や関係構築がLTVを大きく左右する。そのため、導入支援や定期的なフォロー、満足度の確認などを通じて顧客との関係を継続的に深めていくことが大切だ。
ただし、受注後のフォローが属人的にならないように注意しよう。担当者任せの仕組みでは、対応の品質にばらつきが出やすく、解約に兆候や追加提案の機会も見逃しやすい。また、顧客維持を単なる御用聞きにしてしまうと、関係は続いても価値提供が弱くなりやすい。重要なのは、顧客が目指す成果に寄り添いながら、継続的に価値を提供する「顧客維持の仕組み」をつくることだ。
営業プロセスを可視化する目的と意味
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営業プロセスを可視化する目的を大きく分けると、以下の4つとなる。
- スキル依存や属人的な営業からの脱却
- 営業の勝ちパターンの発見
- 人材の早期戦力化
- 営業活動における課題の発見
可視化による大きな意味は、営業活動を個人の経験や勘に頼る状態から、組織として再現性高く改善できる状態へ変えることにある。営業は成果が個人差に左右されやすいが、プロセスを見える化すれば、どこで成果が出ているのか、どこで失注や停滞が起きているのかを共通認識として持てるようになる。
その結果、属人化の解消だけではなく業務の標準化、課題発見の精度向上などが進み、営業組織全体の生産性と再現性を高めやすくなる。
スキル依存や属人的な営業からの脱却
営業は個人のスキルに依存しやすいため、個人によって差が生まれる傾向がある。しかし、企業としては個人差が生まれるのを許容して、成績の低い人をそのままにしておくわけにはいかない。
そこで、営業の改善箇所をチェックするために、営業プロセスを見える化する。具体的にどのように営業しているのか？が図解化できるため、改善すべき箇所を営業チーム全体で認識した上で、改善に取り組むことができる。
営業プロセスが可視化されていない状態では、「なぜ売れているのか」「なぜ成果が出ないのか」が担当者本人にしか分からず、マネジメントも経験則に頼りやすくなる。その結果、成果の高い営業担当者のやり方は共有されず、成果の低い担当者は何を改善すべきか分からないままになりやすいだろう。
営業の勝ちパターンの発見
営業プロセスは、１つとは限らない。顧客によってさまざまなプロセスがある。しかし、いくつかの営業プロセスを見える化し、実際に運用をしてみると、「比較的契約に繋がりやすい営業プロセス」が見つかることがある。
「比較的契約に繋がりやすい営業プロセス」は、勝ちパターンとも言われ、その勝ちパターンを営業部内で「営業の標準プロセス」として浸透させていくと、受注率の向上につながっていく。
この勝ちパターンはすぐに見つけることは難しいが、営業プロセスを見える化し、常に確認し続けることで、見つけ出すことが可能だ。中長期的な営業改善という意味では、非常に重要なことである。
人材の早期戦力化
営業プロセスを可視化し、業務を標準化できれば、新人や異動者などの人材を早期に戦力化しやすくなる。営業現場では、担当者ごとにやり方が違い、「まず何を覚えればよいのか」「どの順番で実行すべきか」が曖昧なまま教育されることが少なくない。そのため、新人は先輩のやり方を見よう見まねで覚えるしかなく、立ち上がりに時間がかかりやすいという課題がある。
一方で営業プロセスが可視化されていれば、見込み客の獲得から顧客維持までの流れと、各工程でやるべきことが明確になる。すると、新人も「いま自分はどの工程を担当しているのか」「次に何をすべきか」を理解しやすくなり、教育内容にも一貫性が出る。さらに、どの工程でつまずいているのかを把握しやすくなるため、マネージャーも具体的に指導しやすいだろう。
営業活動における課題の発見
営業プロセスを可視化すると、営業の課題になっている箇所を下記図のように見つけ出すことが可能となる。下記図では、各プロセスの遷移率をKPIとして算出し、遷移率の悪い箇所を課題として判断している例である。
営業プロセスの改善
このように図解化・数値化できれば、営業の課題になっている箇所を営業部やチーム内で議論しやすくなる。上記例では、展示会の出展後のAPOの取り方に問題があったのではないか？ APOを取りやすくするために次の展示会ではこういう改善をすべきではないか？などのような具体的な議論ができるようになる。
さらに、展示会には問題はなく、実は「ソリューション提案からトライアルの33％」の方が課題ではないか？といった意見も出てくる可能性もあり、営業プロセス全体を俯瞰しながら、プロセスの最適化を目指した議論ができるようになる。
【図解】営業プロセスのフロー図の例
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それでは、営業手法を交えて、より具体的な営業プロセス図に落とし込んだ例をご紹介しよう。ご紹介する例は、BtoBの代表格であるIT企業と製造業だ。
IT企業「営業のプロセス例」
最初にIT企業A社の営業プロセス図の例をご紹介する。A社の概要は下記表のとおりとする。
| 会社名 | A社 |
|---|---|
| 販売製品 | RPAツール |
| 主な営業プロセス | A社は展示会活用に力を入れており、展示会で見込み客を獲得（リードジェネレーション）後、見込み客の課題調査、そしてソリューション提案や製品デモを行い、その後トライアルを実施してクロージングしている |
この場合の営業プロセス図は下記のように図解化できる。
IT企業A社の営業プロセス図の例
上記の営業プロセスの詳細は下記表の通りだ。
| 展示会 | IT関連や業務効率化、業務改善などをテーマとする展示会に出展し新規リードを獲得 |
|---|---|
| APOと課題調査 | 展示会で獲得した見込み客に対してインサイドセールスが電話営業や個別メールでフォロー。アポイント獲得や新規リードの課題調査を実施。 |
| ソリューション提案 | 課題を把握できたら自社のRPAツールを使ってどのように解決できるか？のソリューションを提案し製品デモを実施。その後、トライアルへ誘導 |
| トライアル | 無料でRPAを活用し課題解決の可能性があるかどうかをリードに確認していただく。 |
| 見積もり | トライアル終了後、正式な見積もりを提示。導入の検討を促す |
| 受注 | 見積もり金額がOKとなれば正式受注し納品する |
| ロボット開発支援 | 顧客維持のためにロボット開発支援や活用支援を行い成功体験作りを支援 |
製造業「営業のプロセス例」
次に製造業の営業プロセス図の例をご紹介する。
| 会社名 | B社 |
|---|---|
| 販売製品 | 印刷会社向けの印刷機の製造販売 |
| 主な営業プロセス | B社はA社同様、展示会で見込み客を獲得後、見込み客の課題調査、そしてソリューション提案や製品デモを行い、オペレーター教育の支援を実施後、クロージングしている |
この場合の営業プロセス図は下記のように図解化できる。
製造業の営業プロセスの例
| 展示会 | 印刷業界を対象とした展示会に出展し新規リードを獲得 |
|---|---|
| APOと課題調査 | 展示会で獲得した見込み客に対してインサイドセールスが電話営業や個別メールでフォロー。アポイント獲得や新規リードの課題調査を実施。 |
| ソリューション提案 | 課題を把握できたら自社の印刷機を使ってどのように解決できるか？のソリューションを提案し製品デモへ誘導 |
| 製品デモ | ショールームなどで製品のデモを行い課題解決のプロセスなどを解説 |
| オペレータ教育 | 製品導入前に設備の運用・保守を行う担当者に最低限の事前教育を行い、導入後の不安を払拭。 |
| 見積もり | 導入にかかる費用を見積もりして導入を提案 |
| 受注 | 見積もり金額がOKとなれば正式受注し納品する |
| 印刷機の活用支援 | 印刷機を活用して売上につながるような支援も行い、消耗品などの売り上げ獲得を高めていく |
【テンプレートあり】営業プロセスを可視化するフロー図の作成）ステップ
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ここからは、営業プロセスを可視化し、フロー図を作成するためのステップを紹介する。
- 自社製品・事業に合わせて営業ステージを営業プロセスに分解
- 各営業プロセスの具体的な営業活動やアプローチ方法を明確化
- 各営業プロセスの具体的な営業活動やアプローチ方法のKPIを明確化
これから解説するフロー図作成を進める際に使えるよう、「営業プロセスの作成用パワーポイントフォーマット」を用意している。すぐに活用できるテンプレートなので、御社の営業プロセス可視化に役立ててほしい。
自社製品・事業に合わせて営業ステージを営業プロセスに分解
最初に行うのは、自社製品や事業に合わせて営業ステージを営業プロセスに分解することだ。上述した通り、BtoBの場合の一般的な営業プロセスは下記図の通りだ。
一般的なBtoBの営業プロセス
上記の図は、一般的な営業ステージをプロセス図にしたもので、これでは抽象的すぎるため、もう少し具体化・細分化する必要がある。そこで、上述したRPAツールを販売するIT企業A社の例で考えてみると、下記図のように営業ステージを営業プロセスへと分解できる。
IT企業の営業ステージと営業プロセスの例
上記のように、営業ステージごとに、どのような営業プロセスがあるのかを細分化し図解化しよう。上記はわかりやすくするためにシンプルな営業プロセスを例としているが、実際はさまざまなプロセスがあるため、複雑に絡み合うことになるだろう。
各営業プロセスの具体的な営業活動やアプローチ方法を明確化
営業ステージを営業プロセスに分解できたら、次は、営業アプローチ方法（具体的な営業活動）を具体化してみよう。例えば、展示会の段階では、「製品カタログを配布」「来場者にアンケートを実施」といった具体的な営業活動がある。それを箇条書きでよいので、リストアップしてみよう。すると下記のようになる。
営業活動やアプローチ方法を明確化した例
上記のように、各営業プロセスでどのような営業ツールを活用し、どんな方法で営業活動しているのか？をリストアップしてみよう。営業プロセスが標準化されている場合は、リストアップしやすいはずだ。逆に属人的に営業している場合は、各担当者にヒヤリングしないとわからないだろう。
各営業プロセスの具体的な営業活動やアプローチ方法のKPIを明確化
営業プロセス別の具体的な営業活動やアプローチ方法が明確になったら、KPIを設定する。KPIは具体的な営業活動やアプローチ方法によって変わるので、その内容を見ながら下記のように策定する。
営業プロセス別のKPI策定例
上記では、各営業プロセス別に具体的な営業活動を見ながら、KPIを策定した例だ。ここまでできれば、営業プロセスのフロー図は概ね完成する。設定したKPIを数値化できれば、数値による営業プロセスの見える化も完成し、営業プロセスの課題の発見と改善策の立案に役立つ。
KPIの詳細や決め方については、以下のページで詳しく解説しているのであわせて参考にしてほしい。
営業プロセスを可視化するときの注意点
BtoB企業向けに営業戦略を体系的に立案する手順書です。ALUHA独自の戦略立案シートでKGIからKPI、計画、PDCAまでを具体化し戦略を俯瞰できます。戦略立案の具体例もご紹介しています。
リード獲得施策の精度を高める事前チェックシートや施策を振り返る振り返りシート。社内会議の際のチェック観点としてご活用ください。
リード育成施策の精度を高める事前チェックシートや施策を振り返る振り返りシート。社内会議の際のチェック観点としてご活用ください。
営業プロセスの可視化に取り組む際は、以下の3つに注意が必要だ。
- 営業プロセスは１つとは限らない
- 数値化のルール決める
- データを蓄積・管理する仕組みを作る
「可視化」といっても、単に流れを図にすればよいわけではない。重要なのは、実際の営業現場で運用できる形で見える化することである。
BtoB営業では顧客ごとに動き方が異なるため、すべてを一つの型に当てはめるのは難しい。また、数値化の単位や追い方が曖昧だと、せっかく可視化しても比較や改善に使えない。さらに、データを継続的に蓄積・管理する仕組みがなければ、営業プロセスの見える化は一時的な分析で終わってしまうだろう。
営業プロセスは１つとは限らない
BtoB製品の場合、営業プロセスは１つとは限らないケースが多い。特に新規見込み獲得は、展示会だけでなく、セミナー、WEBサイトのCV、既存顧客からの紹介など複数のきっかけがあるため、営業プロセスが複雑化するケースが多い。さらに、営業プロセスの順番が前後する顧客や、あるプロセスを飛び越える顧客、逆戻りする顧客、さらに営業プロセスにないことを要求してくる顧客なども存在する。
営業プロセスの数値化の注意点
このように、営業現場で発生するさまざまなケースを事前に想定して営業プロセスを図解化するのは非常に難しい。そのため、下記２つのポイントを押さえて営業プロセスの図解化を進めるのがよい。
- 標準プロセスを決めてリソースを効率よく使えるようにしておくこと
- 高いLTVが想定できるリードは特別対応できるような柔軟性を持たせておくこと
標準プロセスを決めてリソースを効率よく使えるようにしておくこと
営業部門のリソースは無限にあるわけではない。さらに、すべての顧客に柔軟に対応できるような営業戦略の構築も難しい。そのため、最初の段階では「こういうプロセスで売る」という自社のリソースを効率よく活用できる営業プロセスを、過去の受注経緯を分析しながら決めるのが一番良いだろう。
その上で、数値化により効果を把握しながら、遷移率の悪化傾向が見られたら、標準プロセスを改善していくようなPDCAを回すのが理想的だ。
高いLTVが想定できるリードは特別対応できるような柔軟性を持たせておくこと
次に重要なポイントは、LTVが高いと想定できるリードに対する営業プロセスだ。LTVが高いということは、それだけ慎重に検討する可能性が高く、標準化した営業プロセスから逸脱する傾向が強くなる。そのため、特別対応をする必要がある。
例えば、月1000円のSaaS製品の場合、ユーザーが10人の場合は月1万円の売り上げになるが、500人の場合は、月50万円にもなる。この時、両方とも同じ営業プロセスで売れれば理想的だが、金額が大きくなるほど、比較検討や社内調整が複雑化し、営業プロセス通りに進まない。
そのため、LTVが高いと想定できるリードに対しては、特別対応できるような営業体制を組んでおく必要がある。逆に言えば、いつでも特別対応できるように、営業リソースを無駄遣いしないようにしておくということが重要というわけだ。
数値化のルール決め
次に営業プロセスの数値化にも注意が必要だ。下記のように数値化する場合、「時間軸」が問題になる。
営業プロセスの改善
上記の場合、展示会に出展し、受注までの数値を記載しているが、製品によっては1年で受注に至ったというようなケースもある。そのため、展示会出展後、いつまで数値を追いかけなければならないのか？という問題が発生する。
もう少し言えば、複数の展示会に出展した場合、展示会ごとに上記のような営業プロセスを作成し、数値化していると、展示会の数だけ数値を追いかけなければならず、正直キリがなくなる。
このため、数値化を視野に入れる場合は、「計算期間をどうするか？」「展示会ごとに営業プロセス化するか？」など、「どういう単位でプロセス化するか？」を事前にルール化してから営業プロセスの作成を行わなければならない。
展示会に出展するたびにこのようなプロセス図を作成していると、１つ１つの展示会の細かい分析は可能になるが、その分、数値確認に工数を割くことになり、実際の営業活動にも支障が出る可能性がある。それでは本末転倒であるため、効率よく集計し数値化できるようなプロセス図を検討しておく必要がある。
データを蓄積・管理する仕組みを作る
営業プロセスを可視化して改善につなげるには、データを継続的に蓄積・管理する仕組みを作ることが欠かせない。フロー図を作成して一度分析するだけでは、その時点の状況把握で終わってしまうためだ。
具体的には、「誰が」「どのタイミングで」「どの情報を」「どの形式で」記録するのかを決めておく必要がある。たとえば、見込み客の獲得経路、商談化日、提案内容、失注理由、受注金額などを一定ルールで蓄積できれば、営業プロセスごとの遷移率や改善点を継続的に見られるようになる。逆に、この仕組みがなければ、営業プロセスを可視化しても、都度集計に手間がかかり、分析も単発で終わりやすい。
営業プロセスは、SFAで効率よく管理することができる。たとえば、営業プロセスをグラフなどでSFA上で可視化し、KPIを自動計算してボトルネックになっているプロセスをリアルタイムに把握することも可能だ。営業担当が少人数の場合はエクセルでも営業プロセス管理はできるが、人数が多くなればなるほど、SFAを活用する方が効率がよい。
ただし、SFAに営業担当がこまめにデータを入力する必要があり、その運用が全営業担当に浸透していなければ、正確な営業プロセスの可視化やボトルネックの発見につなげることはできない。
営業プロセスを標準化する２つの方法
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営業プロセスを可視化したら、営業プロセスの標準化も検討しよう。営業プロセスの標準化とは、属人的でバラバラだった営業プロセスを営業部門で統一し標準営業プロセスとして浸透させていくことをいう。標準化させることで、最も売れる売り方を営業部門に浸透させることができ、売上の底上げが期待できる。さらに、標準化されるので、営業管理や商談管理も行いやすくなる。
しかしながら、BtoBの営業プロセスは、顧客の要望（顧客が解決したい課題や顧客の購買プロセス）に合わせて変化するため、標準化しにくい傾向がある。営業プロセスを可視化し標準化プロセスとして浸透させても、「現場で使えないプロセス」であれば意味がない。というより誰もそのプロセスに従わない。
そのため、常に営業プロセスの改善も視野に入れつつ、標準化することが重要だ。それでは、営業プロセスの標準化２つの方法をご紹介しよう。
勝ちパターンを見つけてから標準化する
最初の方法は、今までの経験から、「こういうプロセスなら契約に繋がりやすい」という営業プロセスの仮説をいくつか準備する。営業部門の成績優秀者に準備してもらうとよいだろう。そして準備した営業プロセスをすべて検証し、KPIの数値比較を行い、最も効率・効果が良い営業プロセスを「標準プロセス」として選定するという方法だ。
手順化すると下記のようになるだろう。
- いくつかの営業プロセスを仮説で可視化しそれぞれのプロセスで効果を検証
- 「どの営業プロセスが最も効率が良かったのか？」を分析し勝ちパターンを選定
- その勝ちパターンを営業部門で共有し営業プロセスを標準化
- 標準化した営業プロセスでも売れなかったケースなどをデータ収集しプロセスの微調整を継続
この時、営業部門の成績優秀者に仮説の営業プロセスを準備してもらっているため、その営業プロセスの「再現性」が重要となる。つまり、「その人だからできるプロセス」では、標準化が浸透せず効果が出ないため、どうやって再現性を持たせて浸透させるか？が重要なポイントとなるだろう。
LTVの高い既存顧客の購買プロセスを標準にする
２つ目の方法は、既存顧客の中でもLTVの高い優良顧客の購買プロセスをベースに営業プロセスを構築し、標準化するという方法だ。LTVの高い優良顧客にどのようなプロセスで営業したのか？を過去の商談履歴から分析し、営業プロセスにする。こうすることで、LTVの高い優良顧客の獲得ができる可能性が高くなる。
手順化すると下記のようになるだろう。
- LTVの高い優良顧客をリストアップ（複数社）
- リストアップした優良顧客に対してどのような営業をしたのか？を商談履歴から分析し共通点を見つけ出す
- 共通点をベースに営業プロセスを構築し標準プロセスとして浸透させる
- 標準化した営業プロセスでも売れなかったケースなどをデータ収集しプロセスの微調整を継続
LTVの高い顧客獲得を重要視した営業プロセスとなるため、狙い撃ちしたような営業プロセスとなる可能性がある。そのため、少人数で売上を最大化したい時などで効果を発揮する可能性がある。
営業プロセスに活用できる4つのフレームワーク
BtoB企業向けに営業戦略を体系的に立案する手順書です。ALUHA独自の戦略立案シートでKGIからKPI、計画、PDCAまでを具体化し戦略を俯瞰できます。戦略立案の具体例もご紹介しています。
リード獲得施策の精度を高める事前チェックシートや施策を振り返る振り返りシート。社内会議の際のチェック観点としてご活用ください。
リード育成施策の精度を高める事前チェックシートや施策を振り返る振り返りシート。社内会議の際のチェック観点としてご活用ください。
営業プロセスを進めるにあたっては、以下のフレームワークを活用できる。
| 名称 | 特徴 |
|---|---|
| BANT | 予算・決裁権・必要性・導入時期の4項目で、案件の確度や優先順位を見極めるフレームワーク。 |
| SPIN | 状況・問題・示唆・解決価値の4つの質問で、顧客課題を深掘りし、提案の納得感を高めるヒアリングフレームワーク。 |
| DMUマップ | 顧客企業内の意思決定関係者と役割、影響関係を整理し、誰に何を訴求すべきかを明確にするフレームワーク。 |
| MEDDIC | 定量効果・決裁者・意思決定基準・意思決定プロセス・課題・推進者を整理し、大型案件の受注確度を高精度で見極めるフレームワーク。 |
営業活動は、各段階で確認すべきことや判断すべきことが異なる。そのため、営業担当者の経験や勘だけに頼るのではなく、フレームワークを活用して確認項目や思考の順序を整理すると、営業の精度と再現性を高めやすくなるだろう。
BANT
BANTとは、次の4つの観点で、見込み客や案件の確度を見極めるためのフレームワークだ。案件の優先順位を判断する考え方として広く使われており、限られた営業リソースをどの案件に投下すべきかを整理するのに役立つ。
- Budget（予算)
- Authority（決裁権）
- Need（必要性）
- Timeframe（導入時期）
見込み客が本当に導入可能性のある相手なのか、今アプローチすべき案件なのかを判断するうえで有効になる。特に、商談件数は多いが受注率が低い場合、BANTの観点で案件を見直すことで、営業効率の改善につながることが少なくない。
たとえば、Needだけが強くても、BudgetやAuthorityが曖昧なら短期受注は難しい可能性がある。逆に、導入時期と必要性が明確で、決裁者にもつながっている案件であれば、優先的に営業リソースを投下すべきと判断しやすくなる。
SPIN
SPINとは、次の4つの質問を通じて顧客課題を深掘りし、提案につなげるためのヒアリングフレームワークだ。
- Situation（状況質問)
- Problem（問題質問）
- Implication（示唆質問）
- Need-payoff（解決価値質問）
ポイントは、これらを単なる情報として聞き出すのではなく、顧客自身に課題の重要性や解決価値を認識してもらうことだ。顧客が抱える問題を表面的に捉えるのではなく、その背景や影響まで深掘りすることで、モノ売りではなくコト売りの営業に近づきやすくなる。BtoB営業では、顧客自身も課題を十分に言語化できていないことが多いため、SPINは提案の質を高めるうえでも有効だ。
たとえば、営業管理システムの提案を例にとると以下のようになる。
- Situation：現在の案件管理方法を確認
- Problem：「案件の進捗が見えない」「営業会議が感覚論になっている」といった問題を引き出す
- Implication：「進捗が見えないことで失注の兆候を見逃していないか」などを掘り下げる
- Need-payoff：「案件状況が可視化されれば、どのような改善が期待できるか」を顧客にも考えてもらう
この流れによって、顧客の納得感を高めながら提案につなげやすくなる。
DMUマップ
DMUマップ（Decision Making Unit Map）とは、顧客企業内で意思決定に関わる人物や部門、その関係性を整理するためのフレームワークだ。特に「案件は前向きなのに意思決定が進まない」「提案は刺さっているのに失注する」といった場合には、DMUマップで関係者を整理することで原因が見えてくることがある。
BtoB営業では、1人の担当者が即決するケースは少なく、現場担当者、部門責任者、決裁者、情報システム部門、購買部門など、複数の関係者が関与することが多い。そのため、誰がどのような立場で意思決定に関わるのかを見える化することが重要になる。
仮に生産管理システムを提案する場合、現場部門は業務効率化を重視し、情報システム部門はセキュリティや連携性を気にし、役員層は投資対効果を重視するかもしれない。このとき、現場担当者だけに説明していても、決裁者が重視する論点に答えられなければ受注につながりにくい。
そこでDMUマップを使えば、「誰が推進者か」「誰が最終決裁者か」「誰が反対しそうか」を整理できるため、相手ごとに必要な情報や説明内容を変えながら、営業プロセスを前に進めやすくなるといった具合だ。
MEDDIC
MEDDICとは、次の6つの観点で、案件の質と受注可能性を高い精度で見極めるためのフレームワークだ。特に高単価・長期検討型のBtoB営業でよく活用される。
- Metrics（定量効果）
- Economic Buyer（経済的決裁者）
- Decision Criteria（意思決定基準）
- Decision Process（意思決定プロセス）
- Identify Pain（課題)
- Champion（推進者）
営業プロセスでは、主に商談が進み、具体的な案件として受注を狙う段階で有効である。BANTよりも深く案件を見極めるため、複雑な意思決定が伴う案件や、複数部署が関わる大型案件に向いている。案件の進捗を単に「前向き」「検討中」と捉えるのではなく、受注に必要な条件が揃っているかを体系的に確認できる点が強みだ。
基幹システム刷新の提案案件を例にすると、具体的には以下のようになる。
- Metrics：「工数削減率」や「コスト削減額」といった定量効果を整理する
- Economic Buyer：最終的な投資判断をする役員層を特定する
- Decision Criteria：比較検討の基準を把握する
- Decision Process：稟議や承認フローを確認する
- Identify Pain：顧客が本当に解決したい課題を明確にする
- Champion：社内で導入を後押ししてくれる推進者を見つける
このようにMEDDICを活用すると、案件の抜け漏れを防ぎながら受注確度の高い進め方をしやすくなる。感覚的な営業判断を減らし、組織的に案件を管理するうえで有効なため覚えておこう。
営業プロセスのまとめ
営業プロセスのフロー図の作成方法やKPIの可視化・見える化する方法、そして標準化する方法を解説した。可視化されていると営業管理を行いやすくなり、数値で課題を見つけて改善することもできるため、営業効率の向上に大きく貢献する可能性がある。
しかしながら、BtoBの場合は営業プロセスは顧客によって異なることが多く、なかなか標準化できない。この点には充分に注意してほしい。
