営業KPIとは？102個の営業活動KPI例と設定方法、指標の決め方

ここでは、BtoBの営業戦略における主要KPIの一覧表と各KPIの概要についてまとめる。KPI選定に迷ったとき、ぜひこの一覧表を参照してほしい。BtoBマーケティングのKPIとしても参考になるだろう。

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2025年9月28日

営業KPIとは

KPIとは、最終目標に向かって適切に行動できているかを確認するための指標だ。「Key Performance Indicator」の頭文字を取ったもので、重要業績評価指標とも呼ばれる。KPIを設定すると定期的に活動を振り返りやすくなるため、PDCAを回しながら業務を改善することが可能だ。

営業KPIは、営業活動の過程を評価するために設けられる中間目標のことだ。新規リードの獲得件数や新規顧客数が設定されることが多い。

営業でKPIが必要な理由は、売上や契約件数といった最終成果（KGI）だけを追っても、「なぜ達成できたのか」「なぜ達成できなかったのか」がわからず、次の打ち手が曖昧になるからだ。営業の成果は、商談数や受注率、平均単価など複数の要素が積み重なって生まれる。

KPIを設定して営業プロセスを可視化しておけば、どこがボトルネックになっているのかを特定できるだけではなく、KGIを達成するための道筋を可視化できる。

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2022年3月12日

BtoB（法人）の新規営業におけるKPI

BtoB（法人）の新規営業では、提案から受注までのプロセスが長くなりやすい。そのため、最終的な成果（受注）だけを見るのではなく、各工程が滞りなく前に進んでいるかを確認できるKPIを設定しておくことが重要になる。代表的なKPI例を以下にまとめる。

新規営業で特に重要なのは、「量を増やす」ことではなく「受注に近い活動を増やす」ことだ。たとえばリード獲得数を追うだけでは、条件に合わないリードが増えて商談化せず、工数だけが消費される。そこで、最初からターゲット条件を明確にしたうえでリード獲得数をKPI化する。

その上で、案件化数（提案できる状態の数）をKPIにすることで、営業が本当に向き合うべき案件の量を管理できる。受注率と平均受注単価をセットで見ることで、たとえば「案件は増えているのに受注率が落ちている」なら提案の質や競合比較の問題など、改善の方向性が明確になる。

BtoB（法人）のルート営業におけるKPI

BtoBのルート営業は、新規と違って「既存顧客からの継続売上を守り、必要に応じて拡大する」ことが主な役割になる。したがってKPIも、訪問数のような活動量より、更新・解約抑止の進捗が分かるものに設計する必要がある。

ルート営業で重要なのは、「問題が起きてから動く」のではなく「起きる前に兆候を捉える」ことだ。更新率や解約率は結果的な指標であり、数字が悪化した時点ではすでに手遅れになりやすい。

そこで上位顧客（売上貢献度が高い顧客）や解約予備軍（クレーム発生中）の顧客との接触率を置き、顧客と定期的に向き合える状態を作る。さらに担当者の異動や方針転換といった変化を早期に掴み、適切なタイミングで提案につなげる。

アカウント営業におけるKPI

アカウント営業は、単発の「受注」を目指す新規開拓営業とは異なり、顧客との中長期的なパートナーシップを築くことがミッションとなる営業手法だ。そのため、KPIも「売上」という直接的な指標だけでなく、「信頼関係の深さ」や「顧客の理解度」を可視化する指標を組み合わせることが重要になる。

アカウント営業の本質は、特定の重要顧客（アカウント）との中長期的な関係性を構築し、顧客の成長を通じて自社の利益を最大化することにある。したがって、短期的な数字を追う「行動量」よりも、顧客の経営課題にどれだけ深く関与できたかという「関与の質」を重視すべきである。これらの指標をバランスよく運用することで、競合他社の参入を許さない強固な参入障壁を築くことが可能となる。

インサイドセールスにおけるKPI

インサイドセールスは、単にアポを量産する部門ではなく、フィールドセールスが受注しやすい「質の高い商談」を安定供給する役割を担う。したがってKPIは、架電数のような行動量だけでは不十分で、商談の質から引き継ぎの精度までを一連で管理できる形にすることが重要だ。

インサイドセールスで重要なのは、「フィールドが受注できる状態で渡せているか」だ。商談化数や商談化率だけを追うと、ターゲット外の案件や温度感の低い案件まで無理に商談化してしまい、結果的にフィールドの工数を奪ってしまう。

そのため、適切な顧客に対して商談が作れているかを可視化することが重要だ。引き継ぎ情報の充足率を設定しておけば、商談の手戻りが減り、フィールド側の受注率も安定しやすいだろう。もし引き継ぎ情報が不足、ないし不適切であった場合は正しいパスではないと判断できる。

BtoB営業の範囲

ここからは、営業段階と施策別でのKPI例を紹介していく。

弊社では、下記「BtoBマーケティングサイクル図」において、営業の範囲は「見込み客を獲得する」から「顧客維持」までとして定義している。そのため、ここで紹介するKPI一覧も、「見込み客を獲得する」から「顧客維持」までの主要KPIをまとめている。

BtoBマーケティングサイクルから見た営業の範囲

「見込み客を獲得する」の主要KPI例

「見込み客を獲得する（リードジェネレーション）」のKPIは、営業の戦術や手法によって異なる。そのため、ここでは、戦術（営業手法）別にKPIをご紹介する。

自社のWEBサイトのKPI例

BtoBでは自社のWEBサイトでのリード獲得が可能だ。自社のWEBサイトでリード獲得を行う時のKPI一覧は下記の通りだ。

BtoBのWEBサイトでリード獲得を狙うなら、まず最重要KPIはCV件数やCVRで、次に母数となるアクセス数（UU）、フォームまで運べているかを見る誘導数・率をセットで追うのが基本だ。改善目的なら、施策に応じてダウンロード率（資料）やCPCなどを追加し、指標は増やしすぎないのがコツとなる。

リードジェネレーションサービスサイトのKPI例

リードジェネレーションサービスサイトとは、BtoBのマッチングサイトのことだ。自社製品やサービスをマッチングサイトに登録しておくことで、製品・サービスを購入したい企業からの問い合わせや資料請求を獲得することができる。その他、業務に特化したWEBメディアなどもあり、そういったメディアで自社製品やサービスを紹介することで、リード獲得できるようなサイトもある。

こういったリードジェネレーションサービスサイトを活用するときのKPIは下記の通りだ。

リードジェネレーションサービスサイトは、まず成果を示すリード獲得件数が最重要KPIになる。次にアクセス数（UU）で、自社紹介ページが見られているかを確認し、件数が伸びない場合は「露出不足か、訴求不足か」を切り分ける。アクセスが少ないなら掲載プランやカテゴリ選定、アクセスがあるのにリードが少ないなら実績・強み・導入効果の見せ方改善が必要だ。

セミナー（リアル・オンライン）のKPI例

BtoBのセミナー（リアル・オンライン）によるリード獲得のKPIは下記の通りだ。

セミナーはリード獲得件数（有効リード）を軸に、前段として申込件数と出席件数（率）を追うと改善しやすい。申込が弱ければテーマや告知導線、出席率が低ければリマインドや日程設定を見直す。さらに有効回答数を置くと、次回テーマや内容改善に活かせ、回数を増やすより質の向上につながる。

展示会（WEB・リアル）のKPI例

BtoBの展示会（WEB・リアル）によるリード獲得のKPIは下記の通りだ。

展示会はまず有効リード獲得件数が最重要で、次に母数となる来場者数を確認する。来場が多いのにリードが伸びない場合は、ブース導線や声かけ、資料設計、名刺獲得フローに課題があることが多い。来場者アンケート数は次回のテーマ改善に有効で、継続出展するなら必須に近い補助KPIとして置くとよい。

営業問い合わせのKPI例

営業問い合わせとは、企業のWebサイトの問い合わせフォームから、自社製品・サービスの営業問い合わせを行い、アプローチする戦術だ。この企業と取引したいという、狙い撃ちでリードを獲得したい場合の活用に向いている。この手法の場合のKPI一覧は下記の通りだ。

営業問い合わせは、まずターゲットリスト件数で活動母数を担保し、成果はレスポンス件数（率）で評価する。加えてアクセス数を見ると、送ったメッセージが興味を引けたかを判断できる。レスポンスが低い場合は、問い合わせ文面の価値提案、送付先部署・役職、タイミングの見直しが必要だ。

リアル広告（CMなど）のKPI例

リアル広告（CMなど）によるリード獲得のKPIは下記の通りだ。

リアル広告は直接CVを取りにくいため、まずブランド検索増加率で認知・興味の増加を確認し、次に広告経由のアクセス数でサイト来訪につながったかを見る。広告出稿し続けているのにアクセスが伸びないなら広告の媒体選定ミス、もしくは、訴求内容が弱い可能性がある。広告媒体と訴求内容をセットで見直していくことがポイントだ。

DM（FAX・郵送）のKPI例

DM（FAX・郵送）によるリード獲得のKPIは下記の通りだ。

DMは、まずターゲットリスト件数で配布量を管理し、成果はレスポンス件数（率）で判断する。レスポンスが取れない場合は、送付先の精度（部署・役職）、訴求内容、オファー（無料診断・資料など）の弱さが原因になりやすい。件数を増やす前に、反応が出る型を作ってから拡大する方が費用対効果が安定する。

電話営業のKPI例

電話営業によるリード獲得のKPIは下記の通りだ。

電話営業は、最終成果としてAPO件数・率を置き、前段としてコール件数と個人情報獲得件数・率を追う。つながらないならリスト品質や時間帯、担当者情報が取れないなら切り返しトークが課題だ。APO率が低い場合は、ターゲットのズレや訴求の弱さが課題をなっている可能性がある。

飛込営業のKPI例

飛込営業によるリード獲得のKPIは下記の通りだ。

飛込営業は、まず訪問件数で行動量を管理し、成果は対話件数（率）と名刺獲得件数（率）で測る。訪問しても対話できないなら受付突破の工夫や時間帯、名刺が取れないなら用件の伝え方や提供価値の不足が原因になりやすい。名刺獲得は“次の接点”の確保なので、短期の受注よりまずここを重視する。

紹介営業のKPI例

紹介営業によるリード獲得のKPIは下記の通りだ。ここでいう紹介営業とは、「顧客が顧客を紹介することによる営業」を意味している。

紹介営業は、まず土台として紹介発生元リスト数を把握し、成果は紹介発生件数・率で評価する。件数が伸びない場合は、依頼のタイミングや頼み方、紹介メリットの提示不足が原因になりやすい。紹介は偶発に見えて再現性を作れるため、顧客満足の向上とセットで運用し、発生率を安定させる設計が重要だ。

ビジネス交流会のKPI例

ビジネス交流会とは、各地域で定期的に開催される交流会・名刺交換会のことだ。さまざまな業種の担当者が参加し、コネクションを広げることができる。ただし、参加者の多くは営業目的であるケースが多く、有効なリード獲得にならない可能性もある。

交流会は名刺が増えても成果につながらないことがあるため、単なる名刺枚数より有効名刺枚数・率を重視する。参加回数は行動量として管理しつつ、業種・規模・役職など「狙う条件に合う名刺だけを有効」として定義すると、本当の成果を可視化しやすい。名刺が増えるほど良い、ではなく“案件につながる割合を増やす”視点が重要だ。

リード獲得代行・営業代行サービスのKPI例

リード獲得代行・営業代行サービスとは、見込み客の獲得に関わる営業活動を代行してくれるサービスのことだ。わかりやすいのは電話営業代行サービスなどである。

リード獲得代行では、まず成果として有効リード件数・率を最重要に置き、単なるリード獲得件数は参考値として扱うのが安全だ。件数だけを追うと、温度感の低いリードが増えて社内工数が無駄になりやすい。開始前に有効リードの定義（業種・規模・課題・導入時期など）を合意し、品質を担保する設計が必須となる。

「見込み客を育成する」「案件化・商談化」の主要KPI例

「見込み客を育成する（リードナーチャリング）」「案件化・商談化」のKPIは、営業の戦術や手法によって異なる。そのため、ここでは、戦術（営業手法）別にKPIをご紹介する。

WEBコンテンツのKPI例

リードを育成する際には、自社のWEBコンテンツを活用することができる。既存リードにWEBコンテンツを配信することで、継続的な接点・関係づくりがデジタル上で実現する。

WEBコンテンツでの既存リード育成では、成果に直結する再CV件数・CVRを軸に置き、前提として再来訪のアクセス数（UU）で接点が維持できているかを見る。継続的に関係を深めるには更新頻度も重要なため、アクセスが伸びない場合は頻度とテーマ設計の見直しが必要になる。

メールマーケティング（メルマガ、シナリオメール）のKPI例

デジタルを活用したリード育成で最も活用されているといっても良い手法がメールだ。メルマガを配信する、MAによるシナリオメールの配信など、さまざまなメールマーケティングが展開されている。

メールは、最終的にCV件数で成果を測りつつ、手前で開封・クリック率を追うと改善しやすい。土台となるリスト数が不足すると伸びないため、リスト自体の獲得施策も重要だ。また関係構築の質は返信件数・率に表れ、解約率が上がるなら配信頻度や内容のズレを疑おう。

動画（デモ動画、紹介動画、事例動画など）のKPI例

デモ動画、製品紹介動画、事例紹介動画などを活用することで、リードを育成することができる。購入確度が低い段階のリードに効果的で、人が説明しにいくよりも、動画を活用する方が効率的だ。

動画は低い確度のリードに対して効率よく理解を促せるため、まず資産として動画本数を増やし、実際に見られているかを閲覧数で確認するのが基本だ。閲覧が伸びない場合は、配信導線やタイトル、尺、視聴するメリットの伝え方を見直すと改善しやすい。

セミナー（リアル・オンライン）のKPI例

セミナー（リアル・オンライン）によるリード育成のKPIは下記の通りだ。リード育成の段階では、中長期的な関係づくりが重要になるため、セミナーのテーマ数のKPIは重要な指標になるだろう。

リード育成目的のセミナーは、短期の申込よりも継続の接点が重要なので、まずセミナーテーマ数で“続けられる設計”を担保する。参加状況は申込→出席率で把握し、内容の改善には有効回答数が参考になる。テーマが固定化すると反応が落ちるため、アンケート起点で更新していこう。

ホワイトペーパーのKPI例

リードにとって有益な情報・役立つ情報をPDF資料としてまとめたものがホワイトペーパーだ。継続的に制作していくことでリード育成に繋げていくことができる。

ホワイトペーパーは継続的な制作と発信が重要になるため、土台としてホワイトペーパー数と、伸びしろを作る新規数を管理する。成果は資料別のCV件数で判断し、反応が弱い場合はテーマ選定、タイトル、導入文、CTA設計を見直すと改善につながりやすい。

アンケートのKPI例

BtoBのリード育成では、リードの最新のニーズを把握するためにアンケートフォームを活用したアンケートを実施する。回答データを集計・分析することで、よりリードにとって有益な情報を提供できるようになる。

アンケートは“今のニーズ”を更新するための手段なので、まず回答件数で情報収集量を確保する。重要なのは集めて終わりにしないことで、回答をもとに実際に打ち手へつなげたかをコンテンツ設計数で追うと、リード育成の施策として前進するだろう。

リマーケティング広告・リターゲティング広告（追跡型広告）のKPI例

CV完了したリードに対して、リマーケティング広告・リターゲティング広告（追跡型広告）を展開することでリード育成が可能となる。

追跡型広告は再接触が目的のため、まず配信の土台となる表示回数を見てターゲットユーザーに届いているか確認し、誘導効率はCPCで把握する。成果は再訪問のアクセス数で評価し、伸びない場合は訴求やLPのズレ、配信対象の広さ（除外設定）を見直すべきだ。

ニュースレター（紙・FAX）のKPI例

ニュースレター（紙・FAX）によるリード育成のKPIは下記の通りだ。ニュースレターを印刷して既存リードに手渡しすることで、訪問理由にすることもできる。

紙・FAXのニュースレターは関係維持の施策になるため、まずは送付できるリスト数が重要だ。継続性は発行頻度で追いかける。反応はレスポンス数で測り、訪問の口実として使うなら訪問数も重要になる。反応が弱い場合は内容よりも“誰に送るか”とテーマの実務性を見直すのが効果的だ。

訪問営業・対面営業のKPI例

訪問営業・対面営業によるリード育成のKPIは下記の通りだ。営業において、「対面に勝るものなし」であるため、もっとも効果が期待できる手法であるが、その分工数がかかる。

対面営業は効果的な一方で工数がかかるため、まず訪問件数で接点を作った顧客数を管理し、放置を防ぐために最終訪問からの日数も管理するとリード育成が安定する。日数が伸びる顧客ほど温度が下がりやすいので、優先順位付けと定期接触のルール化がポイントになる。

テレマーケティング（電話営業）のKPI例

テレマーケティング（電話営業）によるリード育成のKPIは下記の通りだ。コロナ禍により訪問・対面が難しくなったため、電話営業によるリード育成は重要な手法となっている。

電話育成では、まず対象母数としてリスト数を整え、行動量はコール数で管理する。成果の本質は相手の状況が更新できたかどうかなので、課題の調査数・率も計測しよう。つながらない場合は時間帯や担当者情報、調査率が低いならヒアリングやトーク内容の見直しが求められる。

「受注」の主要KPI例

「受注」段階のKPIは、主に下記のようなKPIとなる。営業上最も重要な段階であるため、売上金額につながるようなKPIが多い。

受注段階では、提案数・受注率・受注件数・受注金額などの成果指標が中心となる。加えて、提案の説得力を高める強みやソリューション、事例の数や、意思決定を前に進める関係者名刺枚数・上長接触率も重要だ。受注までの期間も追い、長期化する場合は原因を早期に特定して改善アクションを起こそう。

「顧客維持」の主要KPI例

「顧客維持」段階のKPIは、主に下記のようなKPIとなる。LTVをいかに高めるか？が重要となる。

顧客維持はLTVの最大化が目的で、まず維持率で流出を把握する。放置を防ぐために最終取引日からの期間を見て、解約などの兆候を早期発見しよう。拡大は他部門・多拠点展開数や購入回数・累計金額で追い、価値提供の証拠として、解決に貢献できた課題数を管理する。

営業KPIの決め方

営業KPIは、思いつきで設定すると「数字は追っているのに成果が出ない」状態になりやすい。基本はKGIから逆算し、達成に必要な要素を分解して、現場で追える指標だけをKPIとして採用する。手順は次の通りだ。

この3工程の中で特に重要なのは②と③である。KGIの達成要因を適切に分解できないと、ズレた指標を追ってしまう。また、どれだけ理屈が正しくても計測できなかったり、現場が動かせない指標だったりすると、運用できず形骸化する。営業KPIは「理屈」と「運用」の両方が揃って初めて意味を持つ。

なおKPIを含めた営業目標の立て方については、下記のコラムで詳しく解説している。

営業目標の立て方｜具体例から目標設定方法（KGIとKPI）まで実践的に解説

2026年3月12日

KGI（重要目標達成指標）を設定する

KGIとは、営業活動の最終成果を示す指標であり、売上や受注件数など「最終的に何を達成したいか」を定量で定めるものだ。一方、KPIはKGIに到達するための中間指標であり、商談数や受注率など「プロセスが適切に進んでいるか」を測る。

まずKGIを設定する理由は、KPIをどれだけ細かく追っても、ゴールが曖昧だと活動が分散してしまうからである。KGIが明確であれば、チーム全体の優先順位が揃い、KPIも意味のある形で設計しやすくなる。

KGIを設定する際は、単に「上層部が望む数字」を置くのではなく、市場規模・営業リソース・平均単価・受注率などから逆算して、到達までの筋道が立つかを確認しておきたい。また、売上だけに寄せすぎると値引きで達成して粗利が崩れることがあるため、必要に応じて粗利や解約率など、事業モデルに合う成果指標をセットで設計することが重要だ。

KGIの達成に関わる指標を洗い出す

「KGIの達成に関わる指標」とは、KGIを構成する要素、またはKGIに強く影響する要素のことを指す。たとえば売上をKGIにするなら、商談数・受注率・平均単価などが代表例になる。これらを洗い出す理由は、KGIが未達になったときに原因を特定し、改善策を選べる状態にするためである。指標が分解されていないと、未達の理由が分からず「もっと頑張る」しか打ち手がなくなってしまう。

洗い出しのポイントは、営業の流れに沿って「どの段階で数字が落ちるとKGIに効くか」を考えることだ。新規営業なら受注までの工程ごとに詰まりやすい箇所があるため、工程ごとに候補指標を出すと漏れが少ない。また、施策と紐づかない指標（追っても何を変えれば良いか分からない指標）は、候補として挙げても最終的にKPIに採用しない判断が必要になる。

計測可能かつ推進できる指標をKPIに設定する

「計測可能かつ推進できる指標をKPI」とは、データとして継続的に取得でき、かつ現場が行動で増減をコントロールできる指標をKPIにする、という意味だ。計測可能性を検討する理由は、計測できない指標は管理も改善もできず、議論が感覚論に戻ってしまうからである。

推進できるかを検討する理由は、外部要因に左右されすぎる指標や、担当者の権限外の指標をKPIにすると、行動が変わらず成果も改善しないためだ。

KPIに採用する際は、CRMやMAなどの運用ルールが整っているか、定義が揃っているかを必ず確認したい。加えて、KPIは多すぎると運用できないため、KGIへの影響が大きく、週次で改善判断に使える指標に絞ることが重要だ。追える仕組みと改善の打ち手がセットになっているKPIほど、現場で機能しやすい。

意味のある営業KPIを設定する方法

営業KPIを「意味のあるもの」にするには、理屈としてKGIにつながっているだけでなく、現場が運用でき、改善を積み上げられる設計になっている必要がある。ポイントは次の通りだ。

要点は、KPIをツリーで構造化して「何を動かせばKGIが動くか」を見える化し、現場が動かせる範囲の指標だけに絞って運用することにある。そして運用しながら、KGI達成により効く指標へ微調整していくことが、成果につながるKPI設計になる。

KPIツリー（ロジックツリー）を作成する

KPIツリー（ロジックツリー）とは、KGIを頂点に置き、その達成要因を分解して枝分かれさせた構造図のことだ。

KPIツリー（ロジックツリー）

たとえば「売上」をKGIにする場合、売上は「商談数×受注率×平均単価」に分解でき、さらに商談数は「リード数×商談化率」に分解できる、といった形で因果を整理する。

このツリーを作ることで、どの数字を動かすとKGIが伸びるのかが明確になり、KPI選定がブレにくくなる。作成時は、分解式が現場の実態と合っているか、枝が多すぎて運用不能になっていないかに注意したい。

実現可能性がある指標をKPIにする

実現可能性がある指標とは、営業の現状やリソース、市場環境を踏まえて「打ち手を積めば改善が見込める指標」を指す。逆に実現可能性がない指標は、現場がどれだけ頑張っても市場規模や営業人員の制約で届かない、あるいは過去実績や条件変化から見て非現実的な水準の指標である。

BtoBでは、ターゲットの母数、商談化率、受注率、平均単価などの実績データをもとに、追う価値がある範囲でKPIを定めることが重要になる。判断のポイントは「現状との差分を、具体的な施策で埋められるか」である。

コントロールできる数の指標をKPIにする

KPIは多ければ網羅的になるように見えるが、追う指標が増えるほど現場は疲弊し、記録やチェックが目的化しやすい。コントロールできる数に絞る理由は、週次で振り返り、改善を回せる運用にするためである。BtoBでは、たとえば新規営業なら「有効商談数・提案数・受注率・平均単価」など、KGIへの影響が大きい少数に絞ると運用しやすい。判断のポイントは「そのKPIが動いたときに、次に打つ手が明確かどうか」であり、打ち手が見えない指標は削った方が成果に近づく。

目標を追いながらKPIを見直す

KPIは一度決めたら不変ではない。もちろん、綿密に設計したKPIを頻繁に変えると比較ができず運用が乱れるため、簡単に変えて良いものではないが、実際に追ってみると「そのKPIが本当にKGI達成に効いているか」は検証が必要になる。

見直しの重要性は、「できなさそうだから見直す」のではなく、「より正しい指標に置き換える」ことだ。たとえば商談数を増やしても受注につながらないなら、商談の定義を変えて有効な商談数を増やすことに注力する、あるいは受注率を上げるために提案の質の指標を導入するなど、KGIへの寄与が高い方向に修正していくことが成果につながる。

まとめ

以上、BtoBの営業戦略で活用する主なKPI一覧をまとめた。細かいKPIを入れるともっと数が増える可能性もあり、さらに、抜け漏れもあるかもしれない。そのため、今後もメンテナンスしていきたいと考えている。