このコラムは、技術系商材を扱う製造業・IT企業のBtoBマーケティング担当者、特にリード獲得施策を実行しているにもかかわらず、営業部門がリードを十分に追ってくれないという課題を抱えるマーケティング部門向けに作成している。
営業がマーケティングのリードを追わない原因は、営業の意欲不足だけではない。むしろ、マーケティングが獲得したリードと営業が求める顧客像が一致していないこと、質の高いリードの定義が部門間で合意されていないこと、リード件数だけをKPIにして質を評価できていないことが本質的な原因であるケースが多い。本コラムでは、この課題をICPの定義と部門間合意によって整理し、さらにBBM（Balance Based Marketing）の考え方を使って、営業とマーケティングが同じ判断基準で施策を改善する方法を解説する。
最後まで読むことで、なぜ営業がリードを追わないのかを営業側だけの問題として片付けず、マーケティング側が見直すべきポイントを整理できる。また、営業が追いたくなるリードを増やすために、ICPをどのように定義し、リードの質と量をどのようにバランスさせるべきかという実務上のヒントが得られる。
営業がリードを追わない現象
営業がマーケティングのリードを追わない状態とは、営業部門が受け取ったリードに対して商談化の可能性や優先度を感じられず、フォロー活動が停滞している状態である。
具体的には、マーケティング部門が展示会、セミナー、ホワイトペーパー、SEO、広告、メール配信などでリードを獲得しているにもかかわらず、営業部門がそのリードを十分にフォローしないという状態・現象だ。
マーケティング側から見れば、予算と工数をかけて獲得したリードであり、営業に渡せば商談化に向けて動いてくれるはずだと考える。しかし営業側から見ると、そのリードはすぐに商談化しそうにない、検討度が低い、自社が狙いたい企業ではない、過去に何度も接触したが案件化しなかった、という評価になっていることがある。
この状態が続くと、マーケティング部門は「リードを渡しているのに営業が動かない」と感じ、営業部門は「追っても売れないリードばかり渡される」と感じる。両者の不満は積み重なり、やがて営業とマーケティングの連携そのものが弱くなる。特に技術系商材を扱う製造業やIT企業では、製品理解、用途理解、業界特性、導入部門、技術課題などが複雑である。そのため、単に名刺情報やホワイトペーパーダウンロード情報だけで営業に渡しても、営業が優先的に追う判断をしにくい。
この現象は、営業部門の怠慢として捉えるべきではない。もちろん営業側のフォロー体制やSFA入力ルールに問題がある場合もある。しかし、根本的には「営業が追うべきリード」と「マーケティングが獲得しているリード」の間にズレがあることが多い。つまり問題は、リードを渡す量ではなく、営業が追う理由を持てるリードをどれだけ作れているかにある。
よくある原因
営業がリードを追わない原因は複数ある。第一に、リードの検討度が低いことである。資料をダウンロードした、セミナーに参加した、展示会で名刺交換したという行動は、必ずしも購入意欲の高さを意味しない。情報収集段階の担当者、競合調査をしている企業、将来的な参考情報として資料を取得しただけの人も含まれる。営業がこうしたリードに何度も接触して成果が出なければ、次第にマーケティングリード全体への期待値が下がる。
第二に、ターゲット企業のズレである。マーケティング部門がリード件数を増やすために広いテーマでコンテンツを作ると、狙っていない業界、企業規模、部門、用途のリードが増えることがある。件数としては成果に見えるが、営業にとっては優先度が低い。特に技術系商材では、導入できる業界や用途、設備環境、既存システム、技術課題が限定されることが多い。にもかかわらず、汎用的なテーマでリードを集めると、営業が追いにくいリードが増える。
第三に、営業に渡す情報が不足していることである。営業が動くためには、企業名、氏名、連絡先だけでなく、どのような課題を持っているのか、どの製品領域に関心があるのか、導入時期はどの程度か、過去にどのコンテンツを閲覧しているのかといった情報が必要である。情報が少ないリードは、営業にとって初回接触の切り口が作りにくい。結果として、優先順位が下がる。
第四に、マーケティングKPIがリード件数に偏っていることである。リード獲得件数を主要KPIにすると、マーケティング部門は自然と件数を増やしやすい施策に寄る。広告、資料ダウンロード、展示会、広いテーマのセミナーなどは件数を作りやすい。しかし、件数が増えたからといって、営業が追いたいリードが増えたとは限らない。ここに営業とマーケティングの評価基準のズレが生まれる。
第五に、過去の経験によって営業が学習してしまっていることである。マーケティングから渡されたリードを追ったが商談化しなかった、商談化しても受注しなかった、小口案件ばかりだったという経験が続くと、営業はマーケティングリードに対して慎重になる。これは感情論ではなく、営業が限られた時間をどこに使うべきかを判断した結果である。
営業とマーケの認識差
営業がリードを追わない問題の中心には、営業とマーケティングの認識差がある。マーケティング部門は、リードを獲得した時点で一定の成果が出たと考えやすい。特にWeb施策や展示会施策、セミナー施策では、リード件数、CV数、セミナー参加者数、商談依頼数などを成果として報告しやすい。一方で営業部門は、売上や受注に近いかどうかを重視する。営業にとって重要なのは、連絡が取れるか、具体的な課題があるか、予算や導入時期があるか、自社商材との相性が良いか、将来的なLTVが高いかである。
このように、マーケティングは量を重視し、営業は質を重視する傾向がある。もちろん、マーケティングも質を軽視しているわけではない。しかし、マーケティング活動は売上までの距離が長く、短期的には件数で評価されやすい。そのため、意図せず量に寄る。営業は売上責任を持つため、受注確度や案件規模に寄る。この構造的な違いを理解しないまま「営業が追わない」「マーケのリードは悪い」と言い合っても、改善にはつながらない。
さらに問題を複雑にするのは、営業部門の中でも質の高いリードの定義が揺れることである。ある営業は大口顧客を重視し、別の営業は短期で受注できる案件を重視する。営業部長の方針変更、売上進捗、期末の状況、担当エリア、既存顧客の状況によっても、求めるリードは変わる。マーケティング部門がその変化を把握しないままリードを作り続けると、営業とのズレはさらに大きくなる。
したがって、営業とマーケティングの認識差を埋めるには、単に定例会議を増やすだけでは不十分である。必要なのは、両部門が共通で使える「質の高い顧客」「質の高いリード」の定義である。これがなければ、リードの質に関する会話は感覚論になりやすい。営業は「質が悪い」と言い、マーケティングは「件数は出している」と言う。両者の間に共通の判断基準がないため、議論が平行線になるのである。
ICPの重要性
この認識差を解消する上で重要になるのがICPである。ICPとはIdeal Customer Profileの略であり、自社にとって理想的な顧客像を意味する。BtoBマーケティングにおけるICPは、単なるターゲット企業リストではない。自社商材との相性が良く、受注可能性があり、受注後に高いLTVが期待でき、継続的な関係を築きやすい顧客の条件を明文化したものである。
営業がリードを追わない問題を解決するには、まず営業とマーケティングが同じICPを共有する必要がある。どの業界を重視するのか、どの企業規模を狙うのか、どの部門が意思決定に関与するのか、どのような課題を持つ企業と相性が良いのか、どのような企業は対象外とするのかを明確にする。これにより、マーケティングはリード獲得施策の設計段階から営業が求める顧客に近づけることができる。
ICPを定義すると、リードの評価軸も変わる。単に資料をダウンロードしたかどうかではなく、その企業がICPに該当するかどうかを見ることができる。
例えば、同じ資料ダウンロードでも、狙っている業界の中堅以上の製造業で、自社商材と相性の良い技術課題を持つ企業であれば、営業が追う価値は高い。一方で、狙っていない業界や情報収集だけの企業であれば、優先順位は下がる。この区別ができるだけでも、営業のフォロー効率は大きく変わる。
また、ICPはマーケティング施策の改善にも使える。どのコンテンツがICPに該当するリードを獲得できているか、どの展示会やセミナーが営業に歓迎されるリードを生んでいるか、どの広告キーワードがICP外のリードを増やしているかを検証できる。これにより、マーケティングは件数だけではなく、営業が追いたくなるリードの割合を改善できる。
BBMによる改善方法
営業がマーケティングのリードを追わない問題は、ICPを定義するだけでは十分に解決しない。ICPを定義した上で、リードの質と量のバランスを見ながら施策を調整する必要がある。ここで有効になるのがBBM（Balance Based Marketing）である。BBMとは、ICPを定義して部門間で合意し、質と量のバランスを見ながら営業・マーケティング施策の方向性を調整する考え方である。
BBMで重要なのは、質だけを追うことでも、量だけを追うことでもない。営業が追いたくなる高品質なリードだけを狙えば、案件数が不足する可能性がある。一方で、リード件数だけを増やせば、営業が追いきれない、商談化しない、受注してもLTVが低いという問題が起きる。BBMでは、ICPに該当するリードと非ICPリードの割合、すなわちICP率を見ながら、現在の施策が質に寄りすぎているのか、量に寄りすぎているのかを判断する。
例えば、あるホワイトペーパー施策で500件のリードを獲得したとしても、そのうちICPに該当するリードが少なければ、営業は追いにくい。逆に、50件しか獲得できなくても、その多くがICPに該当し、検討度も高ければ、営業にとって価値が高い施策になる。ただし、後者だけに偏ると案件数が不足することもある。そこでBBMでは、件数とICP率の両方を見ながら、どの施策を強化するか、どの施策を見直すかを判断する。
実務上は、まず営業とマーケティングでICPを定義する。次に、既存リードや過去商談をICPに照らして分類し、どの施策からどの程度のICPリードが生まれているかを確認する。その上で、営業が追うべきリードの優先順位を決める。例えば、ICP該当かつ検討度が高いリードは営業が早期にフォローし、ICP該当だが検討度が低いリードはナーチャリング対象にする。ICP非該当だが短期案件化しそうなリードは状況に応じて対応する。このように、すべてのリードを同じ扱いにしないことが重要である。
さらに、BBMでは部門間で施策の方向性を調整する。営業が「もっと質の高いリードが欲しい」と言う場合、マーケティングは単に件数を減らすのではなく、ICP率を高める施策に寄せる。逆に、営業が「案件数が足りない」と言う場合は、ICPの条件を維持しつつ、周辺市場や新しい用途に広げる施策を検討する。つまりBBMは、営業の要望に振り回されるのではなく、共通指標をもとに質と量のバランスを調整するための運用方法である。
営業がマーケティングのリードを追わないという問題は、営業の姿勢だけを変えようとしても解決しにくい。重要なのは、営業が追う理由を持てるリードをマーケティングが作ること、営業とマーケティングが質の高い顧客の定義を共有すること、そして件数と質のバランスを継続的に見直すことである。BBMを活用すれば、リード件数を増やすだけのマーケティングから、営業が動きたくなるリードを増やすマーケティングへ移行できる。
まとめると、営業がマーケティングのリードを追わない原因は、営業の怠慢ではなく、リードの質、ターゲットのズレ、情報不足、KPIの偏り、部門間の認識差にあることが多い。この課題を解決するには、ICPを定義して営業とマーケティングで合意し、ICP率を見ながら施策を調整する必要がある。BBMは、そのための実践的な考え方である。営業に追ってもらうことを目的にするのではなく、営業が追いたくなるリードを継続的に生み出す仕組みを作ることが、BtoBマーケティング改善の出発点である。
