BtoBマーケティングとは？技術系商材で成果を出す戦略立案・購買プロセス・施策を解説

リード数は増えているのに商談化しない、製品のスペック説明に終始して価値が伝わらない、どの状態で営業へ引き渡すべきか決められない。このような課題は、担当者の努力不足ではなく、戦略や価値定義、営業連携の構造に原因がある。

本記事では、BtoBマーケティングの基礎に加え、技術系商材で成果が伸びにくい理由と、受注につなげるための設計方法を解説する。

※本記事は、技術系商材を扱うBtoB企業（製造業やIT企業）のマーケティング部門、特に営業・技術・開発部門との連携に悩みながら、施策の改善を続けている担当者を対象としている。

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BtoBマーケティングとは？

BtoBマーケティング（英語：BtoB Marketing、B2B Marketing）とは、「企業に対して顧客価値を創出する戦略や仕組み、そしてそのプロセス」のことである。

よりわかりやすく表現すれば、「顧客に選ばれ、売れる可能性を高めるための活動」である。市場や顧客のニーズを把握し、自社が提供できる価値を明確にしたうえで、見込み客の獲得、育成、商談化、受注、既存顧客との関係維持までを設計していく。

技術系商材を扱う製造業やIT企業において、BtoBマーケティングは単にリードを集める活動ではない。製品の機能や性能、保有技術を、顧客の業務課題や技術課題、導入後に得られる価値へと翻訳する活動でもある。

さらに、顧客企業の現場部門、技術部門、情報システム部門、購買部門、経営層などが、それぞれの立場から導入に合意できる状態を作らなければならない。マーケティング部門には、見込み客を集めるだけでなく、顧客企業内の合意形成を前に進めるための情報を準備する役割も求められる。

BtoBマーケティングの目的と役割は、次のように整理できる。

BtoBマーケティングでは、企業を対象とするため、個人向けのマーケティングに比べて購入までに時間がかかりやすい。購入金額が大きく、導入後の業務や経営に与える影響も大きいため、複数の関係者による検討や承認が必要になるからだ。
特に技術系商材では、仕様への適合性、既存設備やシステムとの接続、安全性、運用方法、費用対効果など、多くの論点が検討される。そのため、一人の担当者から高い評価を得ただけでは導入が決まらないことも多い。

施策を実行しているにもかかわらず成果が伸びない場合、担当者の努力量が足りないとは限らない。どの市場や用途を狙うのかが定まっていない、自社の技術を顧客価値に変換できていない、営業へ引き渡す条件が曖昧であるなど、仕組みのどこかに構造的なズレがある可能性が高い。このズレを解消せずに展示会、Web広告、SEO、メール配信などの施策を増やしても、リード数だけが増え、商談化率や受注率が改善しない状態に陥りやすいだろう。

BtoBの購買プロセスと技術系商材における合意形成

BtoBマーケティングでは、顧客企業の購買プロセスに合わせて情報提供や施策を設計する必要がある。技術系商材の購買プロセスは、主に次のように進む。

BtoB企業の購買プロセス

これを踏まえて、技術系商材では購買に関与する人によって、確認したい内容や判断基準が異なる。

例えば、現場部門が「業務課題を解決できる」と評価しても、技術部門が仕様や安全性に懸念を持てば検討は止まる。技術的な評価を得られても、経営層に投資対効果を説明できなければ予算は承認されないだろう。

したがって、BtoBマーケティングでは、一人のペルソナだけを想定するのでは不十分である。購買に関与する部門や人物をバイインググループとして整理し、それぞれの関心、不安、判断材料を明確にする必要がある。

顧客企業の情報収集方法も一様ではない。Webサイト、検索エンジン、メール、生成AIなどを使って自ら情報収集する企業もあれば、早い段階から営業担当者や技術担当者に相談し、すり合わせながら検討する企業もある。

そのため、デジタル施策だけ、あるいは営業活動だけに偏るのではなく、両者を組み合わせて購買プロセス全体を設計することが重要だ。Webやコンテンツで顧客の理解を深めながら、技術的な確認や個別条件の調整が必要になった段階で、営業や技術部門が関与できる仕組みを作らなければならない。

とくに昨今では、生成AIやデジタル化、人手不足の影響もあり購買プロセスが大きく変化している。弊社が2019年から実施しているBtoBマーケティングの売り手側と買い手側のデジタル活用の意識調査によると、売り手側も買い手側も「デジタル活用が二極化している状態」だ。以前は「営業員や技術員への相談」がメインで人中心の購買プロセスであったが、最近ではデジタルも購買プロセスで活用されるようになっている。

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このように売り手も買い手もデジタル活用で二極化している状況であるため、購買プロセスがより複雑化することになる。このため、さまざまなチャネルを意識したBtoBマーケティングの施策展開が重要な時代と言える。

BtoBマーケティングとBtoCマーケティングの違い

BtoBマーケティングとBtoCマーケティングの違いは以下の表の通りだ。

最大の違いは、購入を個人が決めるのか、組織が決めるのかという点にある。BtoBでは、実際に製品を使用する人と、製品を評価する人、予算を承認する人、契約条件を確認する人が異なるケースが多い。

そのため、BtoBマーケティングでは、特定の担当者に製品の魅力を伝えるだけでは不十分だ。顧客企業の複数の関係者が、それぞれの立場で「導入する合理性がある」と判断できる情報を提供する必要がある。

技術系商材では、BtoBの特徴がさらに強く表れる。特に重要なのは次の3点だ。

第一に、購入決定者が多い点だ。現場、技術、購買、経営など、複数の部門が検討に関わり、それぞれ異なる観点から製品を評価する。

第二に、導入までの期間が長い点だ。技術検証、試作品の評価、既存環境との適合確認、社内稟議などが必要となり、検討が数か月から数年に及ぶこともある。

第三に、単なる知名度や価格ではなく、課題解決力や技術的な信頼性が重視される点だ。自社の技術や製品が、どのような条件で、どの課題を、どの程度解決できるのかを具体的に示す必要がある。

技術系商材のBtoBマーケティングで成果が伸びにくい理由

技術系商材を扱う企業では、展示会、Webサイト、SEO、広告、メール配信、セミナーなど、多くの施策を実施していても、商談や受注が思うように増えないことがある。

その原因は、施策の実行量ではなく、施策の前提となる戦略や仕組みが整理されていないことにある場合が多い。

業種・用途別の重点市場が決まっていない

技術系商材には、「対象となる業種や用途が限られた専門性の高い製品」もあれば、「さまざまな業種・用途で活用できる製品」もある。そのため、必ずしも市場が広いとは限らない。ただし、重要なのは市場の広さではなく、対象となる市場の中で「どのような顧客を重点的に狙うのか」が明確になっているかどうかだ。

対象業種が限られている場合でも、用途、利用工程、企業規模、既存の設備、要求される仕様、導入時期などによって、顧客の課題や製品の選定基準は異なる。これらを区別せず、すべての顧客へ同じメッセージを発信すると、自社製品がどのような条件で特に力を発揮するのかが伝わりにくくなる。

そのため、過去の受注実績や失注理由、顧客から評価されている点を分析し、自社の技術的な強みが生きる業種、用途、導入環境を明らかにする必要がある。そのうえで、限られたマーケティング資源をどの市場へ優先的に配分するのかを決めることが重要だ。

技術やスペックを顧客価値に変換できていない

製造業やIT企業では、自社製品の性能、機能、仕様を詳しく説明できる。しかし、それが顧客にとってどのような価値を持つのかまで整理できていないケースは少なくない。

例えば、「処理速度が速い」という特徴だけでは、顧客価値は伝わらない。処理速度が上がることで、作業時間をどの程度短縮できるのか、生産量をどの程度増やせるのか、人的ミスや納期遅延をどの程度抑えられるのかまで変換する必要があるだろう。

技術的な強みは、顧客の課題や導入効果と結びついて初めて、選ばれる理由になる。

何を強みとして打ち出すべきか決められていない

自社が強みだと考えている点と、顧客が実際に評価している点が一致しているとは限らない。技術力、品質、対応力、カスタマイズ性などを強みとして掲げても、競合企業も同じ表現を使っていれば差別化にはならない。

そのため、過去の受注案件や継続利用されている顧客を分析し、「どのような課題を持つ企業に、どのような理由で選ばれたのか」を整理することが重要になる。その上で、どんな企業（ターゲット）にどんな強みを打ち出すかを決めていく必要がある。

顧客の技術課題や導入背景が蓄積されていない

営業担当者や技術担当者は、商談を通じて顧客の課題や導入条件を把握している。しかし、その情報が営業日報、商談メモ、メール、個人の記憶などに分散し、マーケティング部門が活用できないケースは多い。

その結果、マーケティング部門は顧客が実際に使う言葉や、検討時に問題となる技術条件を把握できず、一般的な内容のコンテンツしか作れなくなる。

商談や失注から得られた情報を、業種、用途、課題、導入背景、選定条件などの軸で整理し、マーケティング施策に還元する仕組みは必須といえるだろう。ALUHAではこの仕組みを課題データベースと呼称しており、営業や技術、マーケがいつでも参照できるようにしておくことが重要であると考えている。

マーケティングと営業の境界が曖昧

技術系商材では、顧客ごとに仕様や導入条件のすり合わせが必要になる。そのため、マーケティングがどこまで顧客対応を行い、どの段階から営業や技術部門が対応するのかを決めにくい。

営業への引き渡し条件が曖昧なままでは、マーケティング部門は「問い合わせがあったから」「資料をダウンロードしたから」という理由だけでリードを渡してしまう。一方、営業部門は「検討度が低い」「技術条件が合わない」と判断し、対応しなくなる。

この問題を解決するには、業種、用途、課題、技術適合性、導入時期、予算、購買関与者などをもとに、営業へ引き渡す条件を定義する必要がある。

成果が伸びない状態で施策を追加し続けると、担当者の業務負荷だけが増え、展示会、Web、メール、セミナーなどが個別最適になっていく。重要なのは、新しい施策を探すことではなく、どこに構造的なボトルネックがあるのかを把握することだ。

市場選定、顧客課題の把握、価値定義、購買関与者の合意形成、営業連携を順に見直すことで、施策を受注につながる一つの流れとして設計できるようになることを覚えておこう。

BtoBマーケティングのプロセス

BtoBマーケティングでは、顧客ニーズを把握し、自社が提供できる価値を定義したうえで、ターゲットや施策を具体化していく。

ただし、技術系商材の場合、単に「顧客を集めて営業に渡す」という流れでは不十分だ。どの市場で勝つのかを決め、複数の購買関与者が合意できる情報を用意し、マーケティングと営業の役割をすり合わせなければならない。

技術系商材を持つ企業におけるBtoBマーケティングのプロセスは、次の6段階で整理できる。

重要なのは、施策の種類を増やすことではない。これら6つの段階をつなぎ、戦略で決めたターゲットや価値を、施策と営業活動に一貫して反映することである。

個々の施策を頑張っているのに成果が伸びないときは、施策そのものよりも、前後のプロセスがつながっているかを確認すべきだ。

１：戦略を立てる（戦略設計）

最初に取り組むのが、「何を・誰に・どう勝つか」を決める戦略設計だ。まずは業種、用途、企業規模、導入環境、抱えている課題などを整理し、どの市場を重点的に狙うのかを決める必要がある。販売できる可能性のある企業をすべて同じ優先度で狙うのは現実的ではなく、全方位で顧客を狙うと、訴求メッセージが抽象的になり、コンテンツも営業提案もぼやけてしまうだろう。

ターゲティングとは、「誰に売ると自社の強みが生きるのか」を具体化することだ。さらに踏み込めば、「売りたい相手」だけでなく、「今は積極的に売らない相手」も決める取り組みだといえる。

戦略設計では、主に次の項目を整理する。

特に欠かせないのが、顧客理解である。顧客は普段どのように業務を進め、そこにどんな課題があるのか、そして、課題の中でも優先度の高い課題は何かなどをどこまで理解できているかが顧客理解である。

既存顧客へのヒヤリング、営業担当者への聞き取り、問い合わせ内容や商談記録の分析などを通じて、顧客の業務内容と顧客が何を課題としているのかを確認しておこう。

戦略設計の結果は、会議で話し合っただけで終わらせず、次のような成果物にまとめておくとよい。

こうした成果物があれば、マーケティング、営業、技術部門で戦略を共有しやすいだろう。逆に、戦略が担当者の頭の中にしかなければ、施策や提案のたびに判断軸が変わってしまう。

２：受注までの流れを設計する

戦略を決めたら、次はリード獲得から受注までの流れを設計する。技術系商材では、見込み客を獲得しただけで商談が前に進むわけではない。顧客企業の現場部門、技術部門、情報システム部門、購買部門、経営層などが、それぞれ異なる観点から製品を評価するからだ。

そこで、まず購買に関与する人物や部門をバイインググループとして整理する。誰が課題を感じ、誰が情報を集め、誰が技術を評価し、誰が予算や契約を承認するのかを明らかにする作業である。

そのうえで、バイヤージャーニーマップやカスタマージャーニーマップを作り、購買プロセスの各段階で必要な情報と対応を整理する。

例えば、次のような観点をジャーニーマップに落とし込む。

技術系商材では、「マーケティングがどこまですり合わせを行うのか」という問題も避けて通れない。製品資料を提供するところまでをマーケティングが担うのか、用途や技術課題の確認まで行うのか。それとも、個別条件の確認はすべて営業や技術部門へ任せるのか。ここを曖昧にすると、対応漏れや過剰対応が起きやすい。

同時に、営業へリードを引き渡す条件も決めておきたい。業種や用途が重点市場に合っているか、解決したい課題が明確か、技術的に適合する可能性があるか、導入時期が見えているかなどが判断材料になる。

マーケティングと営業が同じ言葉と指標を使える状態を作ることが、連携の出発点になることを念頭に置いておこう。

３：現状分析

受注までの流れと役割分担を決めたら、現状をKPIで可視化する。ここでの目的は、マーケティング活動を細かく採点することではない。受注までのどこで流れが止まっているのかを突き止めることだ。

例えば、リード数が少ないのであれば、認知やリード獲得に課題がある可能性が高い。一方、リード数は十分でも商談が生まれていないなら、リードの質、育成方法、営業への引き渡し条件などを疑うべきだろう。

技術系商材では、件数だけでなく質も確認する必要がある。

リード数が増えていても、ICP率や商談化率が下がっていれば、必ずしも改善とはいえない。数値を個別に見るのではなく、受注までの流れとして捉える必要があるだろう。

ボトルネックを特定したら、改善の優先順位を決める。判断基準は、受注への影響度、改善の緊急性、必要な工数、社内で実行できるかどうかなどだ。すべての課題を同時に解決しようとすると、施策が増え、担当者が疲弊してしまう。

まずは受注への影響が大きく、比較的改善しやすい課題から取り組むことをおすすめする。

４：マーケ施策の検討と計画立案

現状分析でボトルネックが明らかになったら、その改善に必要な施策を検討しよう。

展示会、Webサイト、SEO、広告、セミナー、メール、ホワイトペーパーなど、BtoBマーケティングには多くの手法がある。しかし、人気の施策や競合が実施している施策を、そのまま採用すればよいわけではない。施策は、解決したい課題から逆算して選ぶ必要がある。

施策の計画には、目的、ターゲット、担当者、期限、予算、KPIを記載する。「とりあえず展示会に出る」「毎月メールを送る」といった計画では、実行自体が目的になってしまうためだ。どのボトルネックを、どの程度改善するための施策なのかを明確にしたい。

また、限られた人員で複数の施策を動かす場合、何を実施しないかを決める視点も必要だ。施策を足すだけでなく、効果が低いものをやめる判断もマーケティング計画の一部である。

５：施策実行

計画を立てたら、戦略設計で決めたターゲットと訴求メッセージを軸に施策を実行する。

この段階で起こりやすいのが、施策ごとにメッセージが変わってしまう問題だ。Webサイトでは技術力を訴求し、展示会では価格を訴求し、営業資料では柔軟な対応力を強調すると、顧客から見た自社の特徴がわかりにくくなる。媒体や購買段階に応じて表現を変えることは必要だが、伝える価値の軸はそろえなければならない。

また実行時には、営業や技術部門との連携も重要になる。技術資料の監修、展示会での相談対応、セミナーへの登壇、問い合わせ後のフォローなど、マーケティング部門だけでは完結しない業務が多いからだ。

ただし、毎回個別に協力を依頼していると、調整に時間がかかる。必要な協力内容、依頼するタイミング、担当者、確認期間などをあらかじめ決めておくと、施策を回しやすいだろう。

すべてを完璧に準備してから始める必要はない。小さな対象や一つの用途から施策を試し、結果を見ながら広げていく方法も有効だ。

６：PDCA

施策を実行した後は、KPIを再計測し、ボトルネックが改善したかを確認する。

ここで注意したいのは、「実施できたかどうか」だけで振り返らないことだ。メールを何回配信したか、展示会で何件の名刺を獲得したかは、活動量を示す数字にすぎない。

本来確認すべきなのは、重点顧客との接点が増えたのか、顧客課題を把握できたのか、商談化率が上がったのか、受注までの停滞が解消されたのかという点だ。例えば振り返りでは、次のような問いを用いるとよい。

PDCAは、施策を微調整するだけの活動ではない。結果によっては、ターゲット、提供価値、営業への引き渡し条件など、前の工程へ戻って見直す必要もある。

施策への反応は良いのに商談化しない場合、コンテンツの問題とは限らない。狙っている市場と自社製品の強みが合っていない、顧客が求める技術条件を満たしていない、営業が対応すべきタイミングが遅いといった可能性も考えられる。

施策の結果を戦略やプロセスへフィードバックし、受注までの仕組みそのものを改善していく。これが、技術系商材におけるBtoBマーケティングのPDCAだ。

技術系商材のBtoBマーケティングで成果が伸びにくい企業のチェックリスト

繰り返しになるが、技術系商材を扱う製造業やIT企業では、あらゆる施策を継続して取り組んでいても、商談や受注が思うように増えないことは珍しくない。

このような状況に陥ると、「施策の数が足りないのではないか」「コンテンツをもっと作るべきではないか」と考え、新たな施策を追加したくなる。しかし、成果を妨げている原因が戦略や価値定義、営業連携にある場合、施策を増やしても問題は解消しない。むしろ、担当者の業務負荷が増え、部分最適がさらに進む恐れがある。

まずは、次のチェックリストを使い、自社のBtoBマーケティングがどこで停滞しているのかを確認してほしい。チェックが多いほど改善の余地が大きい。

このチェックリストは、該当した項目の合計だけで自社の良し悪しを判定するものではない。どの分野にチェックが集中しているかを見て、成果を妨げている構造的な問題を発見するために使うものだ。

例えば、リード獲得・育成に関するチェックが多くても、すぐにメール配信や広告を強化すべきとは限らない。戦略・ターゲティングにも多くのチェックがついているなら、そもそも獲得すべきリードの条件が曖昧な可能性がある。この状態で施策を強化すると、自社の商材に適合しないリードが増え、営業の対応工数だけが膨らみかねない。

価値定義・訴求と購買プロセス・合意形成にチェックが集中している場合は、製品の魅力が不足しているのではなく、魅力の伝え方や判断材料に問題があると考えられる。例えば、技術部門向けの仕様書は充実していても、経営層が投資効果を判断する資料や、購買部門が取引条件を確認する資料が不足していれば、技術評価後に検討が止まりやすい。

マーケティングと営業の連携にチェックが多い場合も、単に会議や情報共有の回数を増やせば解決するわけではない。例えば、「資料をダウンロードしたら営業へ渡す」というルールしかなければ、営業は検討度の低いリードにも対応することになる。業種、用途、課題、技術適合性、導入時期などをもとに、営業へ引き渡す条件を具体化する必要がある。

BtoBマーケティングにおけるリード創出の手法

BtoBマーケティングでは、リード創出が重要だ。「売れる商品」を作ったとしても、リード創出ができなければ、受注には至らないためだ。BtoBマーケティングのリード創出は主に、以下のようになっている。

BtoBマーケティングにおけるリード創出の手法

この3つ（リードジェネレーション、リードナーチャリング、リードクオリフィケーション）は、別々に実行するものではない。どのようなリードを獲得し、何を伝えて育成し、どの条件で営業へ引き渡すのかを一連の流れとして設計する必要がある。

例えばリードジェネレーションだけを強化すると、リード数は増えても営業が対応しきれなくなる。反対に、営業へ渡す条件を厳しくしすぎれば、将来商談になる可能性のあるリードを取りこぼしてしまうだろう。

自社が必要とするリードの量と質、営業の対応能力を踏まえて、全体のバランスを決めることが重要だ。

技術系商材ではリードの「量」と「質」の両方を設計する

リード数は、マーケティング活動の成果を把握しやすい指標である。しかし、技術系商材では、リードの量を増やしただけで商談や受注が増えるとは限らない。

製品やサービスを利用できる企業規模、業種、用途、導入環境が限定されている場合、自社の技術が適合しない企業を大量に獲得しても、営業活動にはつながらないためだ。営業が一件ずつ確認する工数だけが増え、有望なリードへの対応が遅れることもある。

一方で、質を重視するあまり、最初から条件を絞りすぎるのも危険だ。技術系商材は検討期間が長く、接点を持った時点では課題や導入時期が明確になっていないリードも多いためである。

またKPIも、コンバージョン数や資料ダウンロード数だけでは不十分だ。商談化率、技術適合率、有効商談率、営業へ引き渡した後の進捗率などを組み合わせて確認したい。

「数は増えたが質が下がった」「リードの質は高いが母数が足りない」といった状態を把握し、自社にとって適切なバランスを探ろう。

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2026年3月9日

リードジェネレーションとは？（リードの獲得）

リードジェネレーション（英語：Lead Generation）とは、「自社製品・サービスに興味のある見込み顧客を獲得するための一連の方法、手法、プロセス」のことだ。WEBサイト、マッチングサイト、展示会、セミナー（オンラインセミナー）、電話営業など様々な手法を用いてリードジェネレーションする。

技術系商材のリードジェネレーションでは、製品名やスペックだけを前面に出すのではなく、顧客の用途や技術課題を起点に接点を作る必要がある。

製品を知らない顧客は、「高精度センサー」「生産管理システム」といった製品カテゴリではなく、「検査工程の見逃しを減らしたい」「既存設備のデータを活用したい」といった課題から情報を探すことが多い。

リードジェネレーションとは？リードナーチャリングとの違いや成功事例を解説

2026年5月20日

リードナーチャリングとは？（リードの育成）

リードナーチャリング（英語：Lead Nurturing）とは、様々な施策・手法で獲得した見込み客（リード）に対して、定期的な接点を作り出し、信頼関係を構築しながら、見込み客（リード）の購買意欲を高めるプロセスや施策、手法のことだ。メールマーケティング、オンラインセミナー、ホワイトペーパー、アンケートフォーム、ニュースレター、訪問営業、電話営業など様々な手法を用いてリードナーチャリングする。

技術系商材のリードナーチャリングでは、顧客の購買段階と購買関与者に応じて、異なる情報を提供する必要がある。

購買関与者によっても、必要な情報は変わる。現場担当者には、課題がどのように改善されるのかを示す。技術部門には、仕様や検証データを提示する。購買部門には価格や取引条件、経営層には投資効果や事業への影響を説明する必要があるだろう。

また、技術系商材は検討期間が長いため、すぐに商談化しないリードとの関係を切らない仕組みが欠かせない。短期間で売り込むのではなく、必要なときに相談先として思い出してもらえる状態を作ることが、リードナーチャリングの役割だ。

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2025年4月13日

リードクオリフィケーションとは？（リードの選定・抽出）

リードクオリフィケーション（英語：Lead Qualification）とは、リードジェネレーション・リードナーチャリングで獲得・育成したリードの確度を見極めるマーケティング業務のことだ。営業部門に引き渡しても良い「購入の確度が高そうなリード」を選定・抽出する業務である。MAのスコアリング、行動分析、BANT条件、アンケートの回答など、さまざまなリードの情報を判断材料にリードクオリフィケーションする。

ただし、技術系商材では、資料を何度もダウンロードした、メールを何回も開封したという行動だけで確度を判断するのは難しい。研究や情報収集を目的としたアクセスも多く、行動量と商談可能性が一致しないことがあるからだ。

また営業への引き渡し条件は、マーケティング部門だけで決めてはならない。営業や技術部門と協議し、「どの情報がそろっていれば対応できるか」「どの条件では対応が難しいか」を共通認識にする必要がある。

さらに、引き渡した後の結果をマーケティングへ戻す仕組みも欠かせない。商談化したのか、対象外だったのか、時期尚早だったのか、技術的に適合しなかったのかを確認する。この情報をもとに選定条件を見直すことで、リードクオリフィケーションの精度は高まっていく。

リードジェネレーション、リードナーチャリング、リードクオリフィケーションは、一直線に進むとは限らない。営業へ引き渡した後、検討時期が先だとわかれば、再びマーケティングで育成する場合もある。

マーケティングと営業の間を行き来できる流れを作ることが、長期検討になりやすい技術系商材では重要だ。

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2021年12月25日

BtoBマーケティング戦略の立て方ステップ

BtoBマーケティング戦略を立てる目的は、限られたリソースを施策へ効率よく配分することだけではない。その前に、「何を・誰に売り、どのように競合や代替手段に勝つのか」を決めることが重要だ。

当然だが技術系商材の対象となる市場が限られているからといって、狙うべき顧客や訴求すべき価値が自動的に決まるわけではない。

「高性能」「高品質」「柔軟な対応」と訴えても、自社に適した製品なのかを顧客が判断できなければ、商談にはつながりにくいだろう。そのため、まずは顧客ニーズ、市場、競合、自社の強みを分析し、自社が勝ちやすい領域を定める必要がある。

技術系商材のBtoBマーケティング戦略は、次の4つのステップで立案する。

①顧客ニーズや市場の分析

最初に、顧客が抱えている課題と、市場や競合の状況を把握する。

技術系商材では、顧客ニーズを「コストを削減したい」「品質を高めたい」「業務を効率化したい」といった抽象的な言葉だけで捉えてはいけない。どの業種の、どの用途で、どのような技術上・業務上の問題が起きているのかまで掘り下げる必要がある。

例えば、「検査を効率化したい」というニーズでも、背景には次のような違いがある。

表面的には同じ「検査効率化」でも、必要な製品や訴求すべき価値は異なる。顧客が置かれている状況、課題が発生する原因、放置した場合の影響、導入時の制約まで把握したい。

既存顧客や既存リードがいる場合は、次のような方法で情報を集める。

最も価値が高いのは、顧客本人から直接得られる情報だ。営業担当者の見解も重要だが、営業が認識している選定理由と、顧客が実際に評価した理由が一致しているとは限らない。可能であれば、受注した顧客だけでなく、失注した企業や導入を見送った企業にも話を聞きたい。

②自社の強み分析

顧客ニーズと市場の状況を把握したら、自社の強みを分析する。過去の導入実績がある場合は、製品の特徴だけでなく、顧客のどのような課題を解決できたのかを整理しよう。

技術系企業では、「技術力が高い」「品質がよい」「顧客に合わせて柔軟に対応できる」といった言葉が強みとして挙がりやすい。しかし、これだけでは競合との差が見えない。そのため、「どの技術が」「どの条件で」「どの課題を解決できるのか」まで具体化する必要がある。

例えば、「耐熱温度が高い」は製品の特徴だ。その特徴によって高温環境での故障を減らせるなら、それが解決できる課題である。さらに、設備停止や交換作業を減らし、生産の安定性を高められるなら、顧客にとっての価値になる。

③価値定義とSTP

顧客ニーズ、市場、競合、自社の強みを整理したら、価値定義とSTPを行う。STPは、次の3つの考え方で構成される。

技術系商材では、業種だけで市場を分けると、顧客像が広くなりすぎることがある。同じ製造業でも、用途、設備、製造工程、技術課題によって必要な製品は異なるためだ。

例えば、「自動車業界」をターゲットとするだけでなく、「自動車部品の検査工程で、微細な外観不良の見逃しに悩む企業」といった粒度まで具体化すると、提供すべき価値が見えやすい。

価値定義では、「顧客が解決したい課題」と「自社が解決できる課題」の接点を見つけよう。顧客が強く解決したいと考えていて、自社が競合よりも効果的に解決できる課題があれば、そこが有力な勝ち筋だ。

一方、自社が高い技術力を持っていても、顧客にとって重要度が低ければ、選定理由にはなりにくい。顧客の重要課題と自社の強みが合致している状態を作る必要がある。

④訴求メッセージ設計

最後に、価値定義とSTPをもとに、顧客へ伝える訴求メッセージを設計する。

訴求メッセージは、広告のキャッチコピーだけを指すものではない。Webサイト、展示会、ホワイトペーパー、セミナー、営業資料、商談などで一貫して伝える価値の軸だ。

例えば、「高精度な検査装置」という製品中心のメッセージだけでは、顧客にとっての価値が伝わりにくい。

「熟練者によって異なる外観検査の判定を標準化し、不良流出と再検査工数を減らす」と表現すれば、誰のどの課題を解決するのかが明確になる。さらに、「微細欠陥の検出データ」「既存ラインへの導入事例」「品種切り替えの設定方法」といった根拠を添えることで、技術部門も判断しやすくなる。

さらに購買関与者によって、メッセージの切り口を変えることも必要だ。

関与者ごとに説明を変えても、中心となる提供価値はそろえておこう。部門ごとに別の製品のような説明をすると、顧客企業内の合意形成が難しくなるからだ。

なお、設計した訴求メッセージはマーケティング部門だけで管理せず、営業や技術部門とも共有したい。顧客接点によって説明が変わらない状態を作ることで、戦略を施策や商談へ一貫して反映できるだろう。

BtoBマーケティングの施策別の手法一覧

続いては、具体的なBtoBマーケティングの手法について解説する。弊社では、BtoBマーケティングを「図：BtoBマーケティングサイクル」として定義している。ここでは、この８つの施策をBtoBマーケティングとして定義し、各施策でどのような手法があるのか？を解説する。

BtoBマーケティングサイクル

主なBtoBマーケティングの手法は、デジタルを活用した手法やリアルを活用した手法があり、自社のリソースや顧客の購買プロセスにあわせて、適切な手法を選定する必要がある。各マーケティング手法の詳細とやり方については、以下のコラムで詳しく解説している。手法の全体像を把握し、適切な手法を選定するためにも、ぜひ参照してほしい。

BtoBマーケティングの43手法一覧｜技術系商材で受注につなげる戦略設計・施策選定の進め方

2026年8月1日

技術系商材では、デジタル施策だけで受注まで完結するケースは多くない。情報収集や基礎理解はデジタルで支援し、技術評価や個別条件の調整は営業・技術担当者が担うなど、デジタルとリアルの役割を分けることがポイントだ。

顧客ニーズを調査・把握する手法

BtoB企業において、顧客ニーズを調査・把握する手法は主に４つだ。顧客やリードの課題・悩みを聞き出すアンケート用紙やアンケートフォームを作成し調査する、ヒヤリングシートを作成し調査することが主な調査方法になる。調査した後、そのデータを蓄積し、AIやアフターコーディングを活用してニーズを分析し、把握する。

顧客ニーズは顧客本人に聞くのがもっとも確実だ。より多くの回答が欲しい場合はアンケート調査が効果的で、より深い回答が欲しい場合はヒヤリング調査（対面）が効果的だ。最重要顧客にはヒヤリング調査を行い、それ以外の顧客にはアンケート調査するなど効率を考えて施策展開するとよい。

顧客本人に聞けない場合は、営業ヒヤリング、商談記録・問い合わせ分析、デスクリサーチを組み合わせて実施しよう。

回答結果はAIやアフターコーディングで必ず分析しよう。

差別化戦略や価値定義の手法

差別化戦略や価値定義では、自社が伝えたい強みを一方的に並べるのではなく、顧客が重視する課題や競合・代替手段との違いを踏まえて、選ばれる理由を明確にする必要がある。

その際に活用できる代表的な手法は、次の5つだ。

これらの手法は、どれか一つだけを使えば差別化戦略が完成するものではない。

まずは3C分析やSWOT分析によって、顧客、競合、市場、自社の状況を整理する。そのうえで、STP分析を使って重点市場と自社の立ち位置を定め、バリュープロポジションキャンバスで顧客課題と自社の提供価値が合っているかを確認する。最後に、その価値を競合との違いが伝わるUSPとしてまとめると、戦略から訴求までを一貫させやすいだろう。

特に技術系商材では、「高性能」「高品質」「柔軟な対応」といった抽象的な表現だけでは差別化になりにくい。どのような顧客の、どの課題に対して、どの技術や対応力が有効なのかを具体化し、顧客が導入する理由として言語化することが重要だ。

BtoBマーケティングや営業で「なぜ売れないのか？」「どうすれば売れるのか？」を図解

2024年1月13日

リードジェネレーション手法

技術系商材で使えるリードジェネレーションの手法はデジタル活用とリアル活用に分類することができ、主に以下のような手法がある。

たくさんの手法があるが、リードジェネレーションは「売れるかどうかわからない段階」であり、かつ、営業の人手不足などもあるため、デジタル活用を強化して効率化するとよい。

リードナーチャリング手法

技術系商材で使えるリードナーチャリングの手法もデジタル活用とリアル活用に分類することができ、主に以下のような手法がある。

リードナーチャリングの手法も複数あるが、デジタルとリアルを融合させることがポイントになる。まだ興味関心が低いリードに対しては、工数削減のためメルマガ、シナリオメールなどデジタルを使ったリードナーチャリングが効率的だ。そして、ある程度興味があると判断できれば、成果を出すために対面営業や電話営業などが効果的だ。

案件・商談創出、および受注獲得の手法

技術系商材で使える案件・商談創出、および受注獲得の手法は、主に8つだ。

これらの手法は、すべての商談で一律に実施するものではない。顧客の検討段階や、導入判断を妨げている要因に合わせて選ぶ必要がある。

例えば、製品への理解が十分でない場合は、オンラインデモや導入事例が有効だろう。投資効果を説明できずに社内承認が止まっているなら、ROIシミュレーションや製品比較支援が役立つ。技術的な適合性に不安がある場合は、PoC、評価機の貸し出し、トライアルによって判断材料を増やせる。

MAスコアリングは、営業が対応すべきリードの優先順位を決める手段となる。ただし、メールの開封やWeb閲覧だけで受注確度を判断するのは難しい。業種、用途、技術条件、導入時期なども確認し、営業や技術部門が対応する価値の高いリードを見極めたい。

また、BtoBの購買には、現場、技術、購買、経営層など複数の関与者が存在する。デモや技術検証で性能を示すだけでなく、事例やROI資料を使い、それぞれの関与者が導入を判断できる情報を提供することが重要だ。

商談を増やすだけでなく、技術評価や社内合意までを前へ進める。そのために必要な手法を組み合わせることが、技術系商材の受注獲得につながる。

顧客維持（クロスセル・アップセル）手法

技術系商材で使える顧客維持では、クロスセルやアップセル、ホワイトスペース開拓（未開拓の部門や拠点のこと）が重要だ。主に以下のような手法がある。

特に技術系商材では、購入後に製品を十分に活用し、顧客が効果を実感していることが追加提案の前提になる。導入直後から別製品を売り込むのではなく、まずは利用状況や成果を確認し、現在の課題や今後の計画を把握したい。

例えば事例勉強会は、ホワイトスペース開拓を進めるうえで有効な手法だ。A工場の検査工程で不良率や作業工数を改善できた場合、その成果や導入の進め方をB工場、C工場の担当者へ共有する。実際に社内で成果が出ているため、外部企業の導入事例よりも自社への適用をイメージしてもらいやすいだろう。

顧客維持ではデジタルとリアルを競わせるのではなく、それぞれの役割を分ける必要がある。デジタルで接点を維持して課題の兆候を捉え、提案の可能性が見えた段階で営業や技術担当者が対話する。この流れを作ることで、限られた営業リソースを有望な追加提案へ集中させやすくなる。

BtoBマーケティングの成功事例

最後に、当社の顧客におけるBtoBマーケティングの成功事例をいくつか紹介しよう。なお成功事例を見る際は、成果の数値だけでなく、次の3点を読み解くことで自社における再現性を図れるだろう。

株式会社アシスト様：導線とホワイトペーパーを改善しCVRを2倍に

株式会社アシスト様では、WebサイトのPVは増えていたものの、コンバージョンの増加につながらないという課題を抱えていた。

そこで、Webサイト内の導線を見直し、見込み客の関心に合ったホワイトペーパーを強化した。その結果、CVRが2倍に向上した事例だ。

アクセス数を増やすだけでなく、訪問者がどの情報を必要とし、次にどのような行動を取るのかを設計する重要性がわかる。

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フジモリ産業株式会社様：ニッチな製品の導線を改善しCVRを5倍に

フジモリ産業株式会社様では、製品がニッチかつ専門的であり、一般的なSEO対策では成果を出しにくいという課題があった。

Webサイトの導線改善に加え、顧客が製品を具体的に評価できるサンプル品の提供を強化した。その結果、CVRが5倍に向上している。

検索数の大きなキーワードだけを狙うのではなく、専門性の高い顧客が検討を進めるために必要な情報や評価手段を用意した点がポイントだ。

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キヤノンマーケティングジャパン株式会社様：伴走型PDCAによりCVを2.6倍に

キヤノンマーケティングジャパン株式会社様では、ビジネスの拡大に伴い、営業活動を効率化する必要があった。

そこで、Web施策を一度実施して終わらせず、課題の発見、改善策の実行、効果測定を継続する伴走型のPDCAを導入した。その結果、CVが2.6倍になるなどの成果を得ている。

営業人員だけに依存せず、Web上で見込み客の情報収集や検討を支援し、改善を積み重ねた事例だ。

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山洋電気株式会社様：Webサイトの改善を継続しCVを8～10倍に

山洋電気株式会社様では、Webサイトをどのように改善すれば成果につながるのか判断しにくいという課題があった。KPIを確認しながら改善箇所を決め、伴走型でPDCAを継続した結果、CVが8～10倍に増加した。

施策を思いつきで追加するのではなく、数値からボトルネックを見つけ、優先順位をつけて改善することの重要性がわかる事例である。

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株式会社日立ソリューションズ東日本様：営業人員に大きく依存せずCVを10倍に

株式会社日立ソリューションズ東日本様では、営業人員を大幅に増やすことが難しい中で、業績拡大を目指す必要があった。伴走型のコンサルティングによってWeb活用やマーケティング施策の改善を進めた結果、CVが10倍に増加している。

営業人員を増やすだけでなく、顧客が自ら情報収集できる環境を整え、営業が有望な案件へ集中できる仕組みを作った事例として参考にしてほしい。

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富士フイルムホールディングス株式会社様：戦略フレームワークを構築しWeb活用を推進

富士フイルムホールディングス株式会社様では、Webを活用すれば新規案件を獲得できるという期待がある一方、具体的な戦略や進め方を整理する必要があった。

そこで、伴走型のコンサルティングと戦略フレームワークの構築を進めた。Web施策だけを個別に実施するのではなく、ターゲット、顧客価値、施策の役割を整理し、案件創出につなげる土台を作った事例だ。

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積水樹脂株式会社様：伴走型の改善により問い合わせを12倍に

積水樹脂株式会社様では、Webサイトの改修を進めていたものの、期待した成果を得られないという課題を抱えていた。

伴走型のコンサルティングによって課題を整理し、Webサイトやマーケティング施策の改善を継続した結果、問い合わせ件数が12倍に増加した。

Webサイトを一度リニューアルして終えるのではなく、公開後の数値を確認し、改善を続けることが成果につながった事例だ。

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上記、成功事例から学ぶ、BtoBマーケティングの成功と失敗のポイントについては、下記のコラムで詳しくご紹介している。

BtoBマーケティングの成功事例「20事例から学ぶ成功と失敗のポイント」

2024年8月24日

BtoBマーケティングの最新トレンド（2026年）

BtoBマーケティングの2026年のトレンドは以下の通りだ。

2026年は生成AIの影響を大きく受ける。まずは、BtoBマーケティングの各種業務において生成AIが活用されている。マーケティングコンテンツの設計と制作、ペルソナ設計、ジャーニーマップ作成など、戦略の上流工程から下流までAIが各種業務の効率化に貢献している。

また、生成AIは、リード・顧客側の購買プロセスにも変化を与えている。AIの登場により、リード・顧客がAIと相談しながら製品やベンダーを選定する流れが強まり、AIに言及されるためのGEO対策の重要性が増してきている。