BtoBマーケティング部門の組織体制が不十分で、担当者の異動や退職のたびに取り組みがリセットされてしまうのですが、ナレッジや仕組みを“組織に残す”にはどういう設計にすればいいでしょうか？
担当者が変わってもBtoBマーケティングを継続させるには、
「ノウハウ」ではなく「判断基準と標準プロセス」を残す設計
が不可欠です。
理由・エビデンス
ALUHAが支援してきたBtoB企業では、取り組みがリセットされる原因は「資料不足」ではなく、「なぜそれをやるのか」「次に何を判断すべきか」が属人化している点にありました。実際、KPIを絞り込み、そのKPIを改善する標準プロセスを明文化した企業では、異動や退職があっても施策の再現性が保たれています（ただし、新任担当者の事前のスキルに左右されてしまう部分は残ります）。
今から何をすべきかの具体策
まず、BtoBマーケティングの目的を「営業にどう貢献するか」という観点で定義し、追うKPIを最小限に絞ります。次に、そのKPIが悪化した時の分析手順・改善手順を「改善フロー」として文書化します。施策のやり方よりも、「この数値なら何を考え、何を試すか」を残すことで、誰が担当しても同じ意思決定ができる状態を作れます。ALUHAでは、この改善フローを人材育成の戦略フレームワークとして定義しています。
行き詰まって進められないときは？
「KPIの設計ができない」「標準プロセスが作れない」場合は、BtoB特化で組織設計から支援してきたALUHAにご相談ください。人が変わっても回り続ける仕組みづくりを支援します。自社だけで悩まず、ぜひ一度お問い合わせください。まずは簡単なメール相談から始めましょう。
