株式会社アシストはパッケージソフトウェアを扱う専門商社。ITソリューションの導入支援と、運用における技術面を含めたフォローアップをおこなっている。
これまでALUHAとともに個別製品のBtoBデジタルマーケティングで高い成果を挙げてきたが、新たに優良顧客の増加を狙ったBtoBマーケティングの手法の１つであるABM（アカウント・ベースド・マーケティング）に取り組んだ。
アシストがALUHAのコンサルティングを受けながらABMに取り組みはじめて1年強。アシストはこのチャレンジでも成功への道を歩みはじめた。どのようにしてABMを軌道に乗せたのだろうか。そして「ALUHA式ABM」とはどのようなものなのだろうか。具体的な成果やALUHAのABMコンサルティングの魅力とともに、ABMに取り組むメンバーに聞いた。

ALUHAと共にABMに取り組みはじめたきっかけ

ALUHAはどのようにABMを進めたのか？「ALUHA式ABMプロセス」

相談を受けたALUHAは、「製品の提案ではなく価値を提案すること」と「次の優良顧客の育成と発掘」がミッションであることを考慮し、「ALUHA式ABMプロセス」をアシストに提案。アシストと共に考え、共に動く伴走型ABMコンサルティングで支援した。

ALUHA式ABMプロセスをアシストに提案後、実際にこの進め方でABMが進められるかどうか、アシストと共に検討した。検討の結果、２つのABMプロジェクトを並行して走らせることとなった。

１つ目は、ALUHA式ABMをそのまま採用したプロジェクト。２つ目は、ALUHA式ABMを下記のように少し改良し、期間を短縮したプロジェクトだ。

このように、「２つのプロジェクト」を同時進行させ、デジタルマーケティングとも融合しながらABMを推進した。

ALUHA式ABMのポイント「顧客貢献度調査とターゲットアカウントのリスト作成」

ALUHA式ABMプロセスのキーポイントとなるのは「顧客貢献度調査」である。なぜなら、「顧客貢献度調査」によりアシストの「強み」を具体的に把握できるだけでなく、かつ、強みを活かしたソリューションをターゲットアカウントに対して提案できるようになるからだ。

実際に「顧客貢献度調査」を実施してみてどうだったのだろうか。

それでは実際、どれくらいの顧客にアプローチしたのだろうか。

「アシスト西日本支社全体の約6.5％のお客様に、ソリューションをお知らせするメールをお送りしました」（綿矢氏）

確かにターゲットを明確に選定したことがわかる数字である。

「『こういうテーマのソリューションの情報を届けたいのだけど、営業部がフォローすることも考えて誰に送ればいいのか。逆に送らないほうがいい相手は誰か』といった要領で、営業担当者に協力してもらって絞り込みました。最初は『A社のB部』というように『部』単位でメールを送るお客様を検討したのですが、最終的には『A社B部のCさん』というように『人』単位で選定しました」（石井氏）

かなりの時間と労力がかかる作業であったことは想像に難くない。この作業については、一つのエピソードがある。

「できるだけ作業量を減らす方法を考えて、荻野さんに『このやり方だとダメですか？』と聞くと、『ターゲットアカウントリストの精度が落ちますよ。質の高い顧客獲得ができませんが、それでもよければ送ってもいいですよ』とおっしゃるんです。私たちだけでやると『大変だから、もうこれぐらいでいいかな』というように、判断がどうしても甘くなりがちです。しかし、荻野さんがこのようにおっしゃるので、いい意味で悔しくて最後までがんばりました」（大谷氏）

ABMではターゲットアカウントのリストが命になる。その選定で手を抜くわけにはいかないのである。

ALUHA式ABMの成果「ターゲットアカウントへの価値提案と案件創出」

実際にALUHA式ABMの成果はどのようなものだったのだろうか？

事例取材日時点において、２つ目のABMプロジェクト（ALUHA式ABMプロセス「改」）で、ターゲットアカウントに対してメール配信を行い、大きな成果を得た（１つ目のプロジェクトはまだメール配信の準備段階）。メール配信のKGIは、「ソリューション提案資料の請求獲得」と「そこからの営業案件化」である。

アシスト西日本支社の過去のメール配信の成果と対比して、「メール配信数に対する資料請求の割合」が約4.6倍になったのである。それだけの高い精度で、ターゲットアカウントに対するソリューション提案のきっかけの創出に成功した。

「今回のABMでやっているのは『狭い範囲のお客様に深く刺さるマーケティング』。一方、従来の個別製品を切り口にした手法は『幅広いお客様に浅く刺さるマーケティング』です。私としては従来型のマーケティングのほうが、ソリューション資料のダウンロード率が高いのかもしれないなと感じていました。しかし、実際はABMのほうが大きな成果となりました」（綿矢氏）

ABMの成果は同時に、社内に対しても大きなインパクトを与えた。

「部長陣からも言われたことですが、これまでのマーケティングを担ってきたのは、基本的には技術者でした。ですから、どうしても『お客様に製品の機能を理解していただく』という視点に偏りがちだったのです。今回は『アシストだからできること』を言語化・資料化して『お客様に共感していただく』という視点でマーケティングをおこないました。技術側からのアプローチではできなかったことを形にできたのは、非常によかったと思います」（石井氏）

ALUHAのコンサルティングの魅力

アシストとALUHAが一緒に取り組んでいるABMは、大きな成果につながっている。では、ALUHAのコンサルティングの魅力とはなんだろうか。

コンサルタントは理想的なフレームワークやメソッドを持っているものだ。だが、その方法論をうまく適用できない事情がある場合、プロジェクトが進まなくなってしまうこともあるだろう。ALUHAは企業それぞれの事情に合わせた施策を柔軟に提案する。この点が評価されているようだ。

ただ、もちろんALUHA独自の方法論もある。

石井氏がさらに続ける。

「荻野さんが一本の軸として持っていらっしゃるところに、最終的には寄っていくのです。長期にわたってアドバイスをいただいていると、各回のミーティングでは『なるほど、納得』と思ったとしても、半年、1年と経っていくと『ちょっとツギハギに思えるな』と感じてしまうことはあると思うのですね。ところが、荻野さんのコンサルティングにはそれがありません。あらゆるアドバイスが、荻野さんのなかにある軸にしっかりぶら下がっていると感じます。おそらく荻野さんがご自身の会社であるALUHAさんで結果を出して、その方法論を元に他社に対してコンサルティングしていらっしゃるのではないでしょうか。だからこそ、これだけ納得感のあるコンサルティングをできるのだと思います」（石井氏）

この軸があるからこそ、膨大な作業量に苦労しながらも、プロジェクトを進めていけたのだろう。そうとは言え、アシストだけでは難しい作業もあったのではないだろうか。

「荻野さんは、私たちが本当に困ったタイミングで、『それについては見本・サンプルを作っておきましょうか』といって形を見せてくれるのです。負担の大きなところを助けてもらえたので、やりやすかったです」（綿矢氏）

プロジェクトを二人三脚で進めるコンサルティング。これもALUHAの大きな魅力である。

アシストのABM、今後の展望

最後に、アシスト西日本支社が、今後どのようにABMを展開していくのかを聞いた。

「営業部は今まで、リアルの場でお客様に話しかけることで接点をつくってきました。一方、今回はデジタルによるABMアプローチでお客様との質の高い接点をつくることに成功しました。また、お客様と接点を持ったあとに信頼関係をつくっていく方法についても、営業部が得意なことと、マーケティングが得意なことがあるはずです。2023年はこの2つの領域を融合させるような取り組みを実施できればと思っています」（石井氏）

具体的にはどういうことだろうか。

「今まではお客様との接点を持ってから成約までを『上流』と『下流』に分けて活動しているようなイメージでした。マーケティングで接点を持って成約につながりそうであれば、営業に引き継いで成約への働きかけやケアをしてもらう形ですね。ただ、実際はマーケティングから営業に引き継いでも、『成約までにはもう少し時間がかかりそうだな』というケースがあります。こうした場合に、マーケティングのほうがもう一度MA（マーケティングオートメーション）でつながりを持っておき、機が熟したら再び営業に引き継ぐ……というような連携の仕方ができるといいなと思っています」（綿矢氏）

マーケティングと営業の垣根を超えて、社内全体を巻き込むようなプロジェクト。メンバー自らが「めっちゃ大変やん！」と語るように、相当な苦労が伴うことが予想される。だが、この新たな挑戦について笑顔で語り合っている様子から、きっと遠くない未来に実現している姿を想像できる。

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